지식 근로자와 고성과 작업 시스템에 대하여 각각 설명하고, 기업들이 지식 근로자들을 보다 잘 활용할 수 있는 방안을 제시하고 그 사례를 하나 소개하시오

소개글

지식 근로자와 고성과 작업 시스템에 대하여 각각 설명하고, 기업들이 지식 근로자들을 보다 잘 활용할 수 있는 방안을 제시하고 그 사례를 하나 소개하시오에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론

1. 지식 근로자

2. 고성과 작업 시스템

3. 기업들이 지식 근로자들을 보다 잘 활용할 수 있는 방안
1) 지식생산
2) 지식저장
3) 지식공유
4) 지식활용

4. 기업들이 지식 근로자들을 보다 잘 활용할 수 있는 방안 사례
1) 사례기업
(1) 지식공유
(2) 지식 근로자의 개발 및 양성
2) 사례기업
(1) 지식근로자의 개발 체계
(2) 지식근로자의 관리 체계

5. 나의 의견

Ⅲ. 결론

참고문헌

본문내용

정확한 의사결정을 내리고 스스로 이를 집행하는 체제를 완성하면 가장 신속하게 시장의 변화나 고객의 요구에 대응할 수 있게 된다. LG 실트론의 PMS(Project Management System)는 연구원의 인적자원관리를 위한 기능을 상당히 갖추고 있으며 이 부분은 전사의 인적자원관리시스템과 연계해있다. 지식근로자의 성과는 참여한 업무 전체의 성과를 공유하게 된다. 따라서 잘 진행된 프로젝트에 참여한 지식 근로자는 해당 부분에서 좋은 평가를 받게 된다. 한명의 지식 근로자가 어떤 성격의 업무를 진행하였을 때 가장 좋은 성과가 나오는지를 통계 분석하면 각 지식근로자별로 강·약점을 쉽게 파악할 수 있다. 이 결과는 지식근로자별로 개인화한 교육 프로그램을 제시해 주는 데 활용될 수도 있고, 자신의 강점을 충분히 발휘할 수 있는 프로젝트에 주로 참여할 수 있도록 기회를 제공하는데도 활용될 수 있다. 또한 가장 높은 성과를 낸 지식근로자에게서 그 비결을 배울 수 있는 기회를 만들어 줄 수도 있다. 각 지식근로자가 자신이 맡은 업무에 대한 자세한 계획과 성과를 일 주일 단위로 등록해서 공유한다는 것은 관리 효율성을 크게 높여 준다. 따로 보고할 필요도 없이 각 지식 근로자가 자신의 업무 계획을 수립하는 순간 그 정보는 자신의 상사를 비롯한 관련 부서와 완벽하게 공유되는 것이다.
(2) 지식근로자의 관리 체계
LG 실트론은 한국에서 e-비즈니스 시스템의 지식경영 방식을 도입한 최초의 기업이다. LG 실트론도 SFT(Sales Forecast Tracker)나 CIC(Customer Interaction Center)등 핵심 e-비즈니스 시스템을 도입할 때 많은 고통스러운 과정을 겪어야 했다. 기존의 방식에 익숙한 지식 근로자들은 오랜 동안 전통적으로 사용했던 기존 프로세스가CIC 나 SFT 를 도입하면서 복잡한 프로세스로 바뀌는 것에 대해 상당한 저항을 나타내기도 했다. 자신의 업무 결과가 즉각적으로 다른 사람에게 전달되는 것은 보기에 따라서는 쓸데없는 간섭을 받는 것으로 생각할 수 있기 때문이다. 이러한 저항을 극복하기 위한 LG 실트론의 지식근로자 개발 노력은 몇 가지 단계로 나누어 설명할 수 있다. 먼저 CEO 의 강력한 의지를 분명하고 꾸준하게 제시했다. CEO 는 e-비즈니스와 지식경영은 기업의 비전을 달성하기 위한 가장 강력한 수단이라는 것을 일관되게 밝혀왔다. CEO 개인의 다양한 경험과 해박한 지식을 바탕으로 전 근로자를 대상으로 하는 사내 강의뿐만 아니라 외부 언론 매체 등을 통해 자사와 국내 제조업체들에게 지식경영의 필요성과 방향을 제시하면서 근로자들을 자극하고 마인드를 확산시켰다.
조직 구성원이 e-비즈니스 범위와 변화 개념을 인식하는 초보자 수준에서 조직원각자가 스스로 변화하고 혁신적인 e-비즈니스 방식을 창조해서 사용하는 단계인 전문가 수준까지 발전해 가는 단계를 선정하고 이를 구현하기 위한 교육 체계를 구축하였다. 직급별·직군별로 각기 다른 교육 프로그램을 바탕으로 전 사원이 매년 60시간의 교육을 받도록 하고 있어 낯선 것에 대한 두려움과 변화에 대한 거부감을 최소화하는 노력을 지속하고 있다. 동기부여와 인센티브 제공 역시 지식경영의 확산을 위해 적극적으로 이용했다. 지식경영 활동 결과를 지속적을 관리하여 시상을 거듭함으로써 지식경영을 활용하는 문화를 정착시키려는 노력도 계속하고 있다.
5. 나의 의견
지식의 공유는 긍정적 강화와 부정적 강화에 의해 자극될 수 있다. 이러한 강화는 지식공유의 촉매로 작용하도록 조직의 문화와 시스템에 내재화되어야한다. 지식공유를 촉진하기 위해서는 왜 개인 또는 그룹이 지식공유에 소극적인지를 파악하여야 한다. 지식공유에 부정적인 개인의 심리적 및 행동적 요소는 여러 가지가 있다. 첫째,‘지식은 힘이다.’라는 딜레마이다. 지식이 힘이라면 인센티브 없이 지식을 남에게 주는 것은 어려운 일이다. 개인은 조직내에서 자신의 위치를 강화하려는 심리적 동기를 가지고 있기 때문이다. 조직 내의 경쟁이 심할수록 자신의 지식을 공유하기 보다는 지식을 축적하려는 의지가 더욱 강해지는 경향이 있다. 둘째, 지식공유는 신뢰가 필요하다. 개인은 지식을 축적하는데 많은 시간, 자원, 에너지를 들이므로 자신의 지식을 상대방에게 줄때는 상대방이 신뢰할만한가와 지식공유가 상호적일 가능성이 있는지를 확인하려 한다. 지식 수요자도 지식의 질에 대한 신뢰가 있어야 사용하려 할 것이다. 셋째, 지식공유는 시간이 필요하다. 업무를 하는 시간을 내어 동료를 돕거나 지식경영 도구를 이용하여 지식을 코드화하는 것은 인센티브가 없으면 기대하기 어렵다. 넷째, 지식을 사용하는 지식근로자의 특성이다. 새로운 지식의 활용에 대한 동기 부족과 가치를 이해하고 성공적으로 활용할 능력이 부족하다면 지식공유는 어렵다. 지식근로자가 그들 사이의 상호작용과 상호의존성을 확립하는 것은 자신의 정체성, 상호관계, 헌신의 정도를 높여서, 자신이 동료들에 의해 의식적으로나 무의식적으로나 조종된다는 느낌을 없애 준다. 이러한 상호작용과 상호의존성을 확립을 통해 자신의 지식이 다른 동료들과 같은 정도로 공유하고 있다는 느낌을 갖게 하는 것은 매우 중요한 일이다.
Ⅲ. 결론
지금까지 본론에서는 지식 근로자와 고성과 작업 시스템에 대하여 각각 설명하고, 기업들이 지식 근로자들을 보다 잘 활용할 수 있는 방안을 제시하고 그 사례를 하나 소개해 보았다. 고성과작업시스템은 인적자원관리시스템에서 강조되는 활동에 따라 고몰입, 고참여, 고성과 등으로 혼재된 용어가 사용되고 있다. 연구자들에 따른 정의 및 구성 요소 간 차이가 있으나 각각의 시스템 모두 인적관리관행이 번들(bundle)로 구성되어 시스템으로서 기업의 성과에 영향을 미치고 있다는 점에서 유의성을 가지고 있다고 할 수 있다.
참고문헌
김건식. (2013). 고성과 작업시스템이 기술혁신에 미치는 영향. 인사조직연구.
길경수(2005), 지식경영시스템 기능에 대한 인지적 중요도 연구.
김윤호. (2015). 고성과작업시스템과 기업성과. 산업관계연구.
나인강. (2014). 고성과작업시스템과 기업성과 인적자원성과의 매개효과-. 인적자원관리연구.

키워드

지식근로자,   고성과작업시스템,   활용,   근로자,   사례