e-비즈니스 리더쉽

목차

1. 리더쉽과 CIO리더쉽

2. 영감을 주는 리더

3. 리더의 조직창출능력

4. 새로운 리더쉽 패러다임

본문내용

제도에 걸리고 조직상 걸리고 기업 문화와 부딪히는 부분도 많다. 이슈나 아이디어를 제대로 실천할 수 없는 것이다. 따라서 기업의 조직, 프로세스, 문화 제도, 구조, 정책들을 효율적으로 정비하는 것이 중요하다. 실제 실천하려니까 이것 막히고 저것 막히고 하면 제도 변화 자체가 이슈가 될 수 있다.
Q12. 그러나 실제 기업에게 조직, 프로세스, 제도, 문화 등의 변화를 이끌어내는 것은 굉장히 어려운 정치적 문제인데, 이를 어떻게 해결할 수 있는가?
작게 시작하는 방법을 고려할 수 있다. 변화와 혁신 마인드를 가지고 있는 사람들을 계속 늘려나가는 작업을 게을리 하지 말아야 한다. 이슈도 작은 것, 수용하기 쉬운 것부터 하나씩 실천해 나간다면 이러한 변화를 이끌어 내는데 큰 어려움은 없을 것이다.
Q13. 리더가 최적의 제도나 시스템을 만들고자 해도 그만한 권한을 갖고 있지 못한 경우가 발생한다면?
이슈를 실천하는 리더에게 권한을 이양해 주어야 한다. 직무기술서나 직무명세서에 권한이 명시되어 있다. 이것을 없애야 한다. 그리고 이슈를 실천하는 사람에게 직무기술서, 직무명세서에 나와 있는 권한을 주어야 한다. 직무기술서, 직무명세서는 신생업무 창의적 업무를 재빠르게 반영하지 못한다. 최고경영진은 창의적인 방향으로 실적을 내도록 결과를 가지고 평가하면 된다. 위에서 권한을 가지고 있을 필요가 없다. 믿고 맡겨야 한다. 위에서 권한을 잡고 있으면서 걸림돌이 되어서는 안된다.
Q14. 선택된 이슈가 실천되어 성과를 내기까지 지속적으로 관심을 가지려면?
이슈가 성과를 내기까지 체계적으로 모니터링 할 수 있는 수단이 필요하다. 그 도구 중 하나가 제안된 이슈가 실천되어 성과를 내기까지 걸리는 시간, 즉 IISI(Issue Implementation Speed Indicator)이다. 일본 토요타가 새로운 엔진을 디자인해 시장에 내 놓는데 걸리는 IISI는 15개월 정도다. CEO는 이슈를 찾아내는 것에서 그치지 말고 IISI를 통해 제도나 시스템 상의 장애물은 없는지 항상 살펴야 한다.
Q15. 이슈를 제안하고 실천 시스템을 만들었다고 해도 이슈 실천과 관련된 사람들(audience)을 이슈실천에 동참시키는 것은 매우 어려운 일인데 이를 위해서는?
오디언스를 이슈에 몰입시키는 것은 매우 중요하다. 오디언스들은 겉으로만 이슈에 몰입하기도 하고 내면적으로 몰입하기도 한다. 또는 이슈를 실천하는 것에 대해 아예 반대하기도 한다. 관건은 내면적 몰입을 확보하는 것이다.
Q16. 내면적 몰입을 어떻게 유도할 수 있는가
내면적 몰입을 위해서는 리더의 신뢰가 매우 중요하다. 이슈를 제안하고 주도적으로 실천하는 사람의 행동, 태도, 사고가 믿을만한지를 본 후 오디언스들은 리더가 신뢰할 수 있는 사람인지 파악한다. 사실 신뢰를 확보한다는 것이 하루아침에 이뤄지는 일은 아니다. 따라서 리더들은 성실하고, 일관성 있으며, 새로운 경험에 대한 개방성을 가짐으로써 신뢰를 쌓도록 노력해야 한다. 오디언스가 내면적 몰입에 빠질 수 있게 하기 위해서는 이슈를 추진하는 것이 오디언스에게 무형, 유형의 이익을 가져다 주어야 한다. 따라서 ‘이번 프로젝트에 참가하면 나에게 유무형의 혜택이 돌아오는구나’ 하는 확신을 심어 줄 수 있어야 한다.
Q17. 앞에서는 고개를 끄덕이지만 뒤돌아서면 뒷짐지고 있는 사람들, 즉 표면적으로만 몰입하는 오디언스들에 대해서는 어떻게 대처해야 하는가
이러한 사람들은 조직에 항상 존재한다. 이들은 한계인이라고 불리기도 한다. 사실 한계인을 다루는 것은 매우 힘든 일이다. 따라서 리더들에게 힘을 실어 주는 것이 필요하다. 이슈리더십이 팀 중심으로 진행된다면 팀장에게 많은 힘을 주어야 한다. 권한과 자원, 무기를 많이 주어야 하는 것이다. 중무장을 시켜 한계적 행동을 덜 할 수 있도록 팀장이 견제함으로써 한계인들을 관리해 나갈 수 있다. 지속적으로 설득하고 중요성을 인식시키는 것도 한가지 방법이겠지만 이는 한계가 있다. 팀장을 중무장시키거나 이슈추진과정을 인사시스템과 연결시켜 제도적으로 강요하는 방법을 찾는 것이 보다 현실적이다.
Q18. 기업들은 어떻게 이슈 리더들을 확보할 수 있는가
기존의 리더십 교육은 개인차원에 초점을 맞췄다. 와서 교육 받고 나머지는 너가 알아서 해라는 식이었다. 어쩌면 이것은 일종의 처세술에 더 근접한 교육이었다. 이슈리더 확보는 따라서 개인이 아니라 기업 차원에서 이뤄져야 한다. 이슈리더를 확보하기 위해서는 기존 조직에 있는 사람을 육성하는 방법이 있을 수 있고 외부로부터 채용할 수도 있다. 기존 인물을 교육시키는 것만으로는 이슈리더를 확보하는데 한계가 있다. 따라서 외부로부터의 채용을 고려해야 한다. 그러기 위해서는 채용기준을 기존방식과는 다른 차원에서 적용해야 한다. 그리고 이슈리더가 상대적으로 더욱 절실한 직무나 조직부터 서서히 이슈리더들로 채워나가는 방법을 선택할 필요가 있다.
Q19. 리더도 기업 자산으로 인식해야 한다는 말은 시사하는 바가 큰데, 기업들은 리더자산을 어떻게 평가할 수 있을까?
상대비교를 해야 한다. 삼성전자와 현대전자가 있다면 반반씩 모아 놓고 평가를 해야 한다. 자신의 조직 울타리 안에서만 평가하는 것은 별 의미가 없다. 상대 비교를 해야 실질적인 리더자산의 가치를 알 수 있다. 리더자산 평가에는 전략대비 평가도 수반되어야 한다. 어떤 전략까지 이 인력으로 되는지를 파악해야 하는 것이다. 이러한 평가는 조직 내부보다는 외부에 평가위원회를 두어 객관적으로 이뤄질 수 있게 해야 한다.
Q20. 이슈리더 체계를 만들기 위해서는 결국 CEO의 의지가 필요하지 않을까?
가장 중요한 것은 조직 내에서 실권을 가지고 있는 사람의 마인드가 변해야 한다는 것이다. 이를 통해 그들이 창의적인 이슈나 아이디어를 수용해서 실천해 옮길 수 있는 것이다. 마인드가 그렇게 쉽게 바뀌는 것은 아니다. 실질적인 힘을 행사할 수 있는 CEO나 오너가 아이디어나 이슈를 사도록 하는 것이 매우 중요하다. 삼성 에버랜드의 눈썰매장도 어떤 과장의 아이디어에서 출발했다. 모두들 반대했지만 CEO가 이 아이디어를 샀기 때문에 실현이 가능했다.

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