선경그룹의 경영혁신

목차

Ⅰ. 서언

Ⅱ. 선경그룹의 변천사
ⅰ. 직물에서 폴리에스터 원사로
ⅱ. 석유에서 섬유까지 수직계열화 완성
ⅲ. 정보통신분야 진출
ⅳ. 21세기의 신경영 전략
ⅴ. CEO 약력

Ⅲ. 선경그룹의 경영기법
ⅰ. SKMS
ⅱ. SUPEX

Ⅳ. 선경그룹의 제도와 문화

Ⅴ. 경영혁신
ⅰ. 경영혁신기법
ⅱ. 사례

Ⅵ. 결론
ⅰ. SKMS/SUPEX의 장․단점
ⅱ. 사례(대우조선)에 적합한 경영혁신 방안

본문내용

점이 맞춰져 있다.
통합 자회사는 특정 재벌그룹 계열이라는 귀속의식이 약화되고, 기존 자회사형 아웃소싱이 내포하는 정실의 여지를 차단할 수 있다는 장점을 갖고 있다. 통합 자회사와 모회사간 위탁계약 때 좀더 객관적이고 효율적인 조건을 설정하는 게 가능하다. 나아가 규모의 메리트를 활용해 비즈니스 영역을 확장할 수 있는 여지도 생긴다. 즉 통합 자회사는 3사뿐 아니라 다른 고객의 업무도 위탁받아 처리하는 인사부문의 종합 아웃소싱 회사를 지향하고 있다. 단순한 코스트 절감 차원을 넘어선, 새로운 사업영역의 개발이 가능해진 셈이다. 3대 종합상사의 제휴는 아웃소싱의 전략적 통합을 통해 한 차원 비약된 비즈니스 가치가 창조될 수 있음을 실증하고 있다.
최근 주목받고 있는 아웃소싱 패턴은 과거의 비용절감형 아웃소싱이나 기능분리형 아웃소싱이 아니라, 정보시스템회사와 컨설팅회사가 한 팀을 구성, 아웃소싱 고객의 조직 시스템 자체를 근본적으로 변혁시켜주는 서비스다. 아웃소싱 회사는 비용절감이나 기능분리 차원을 넘어 조직디자인이라는 전략적 업무를 위탁받아 새로운 부가가치를 창출해낸다.
이러한 전략적 아웃소싱이 성공한 예로 「미스미 케이스」를 말할 수 있다. 금형사무용품 판매회사인 ㈜미스미는 「머리」(기획입안 기능)만 남기고 나머지 기능을 완전히 잘라냄으로써 새로운 경영모델로 변신한 케이스로 유명하다. 과거엔 미스미도 200개 협력업체가 생산한 28만여개 부품을 3만여 고객회사에 공급하는, 그저 보통의 판매회사였다. 10년 전 돌연 찾아온 컴퓨터 장애가 미스미로 하여금 전략적 아웃소싱에 눈을 뜨게 만들었다. 중앙집중관리 시스템으로 운영되던 컴퓨터 정보시스템이 다운되자 미스미의 모든 업무는 완전히 마비상태에 빠져들었다. 정보시스템을 복구·개선하는 과정에서 미스미는 경영전략 자체를 분산·분리형으로 완전히 바꾸어 버렸다. 「무소유 경영」의 슬로건 아래 공장과 인사부, 총무부는 물론 정보?물류 시스템까지 다 아웃소싱했다. 미스미 본사에 남긴 것은 경영전략과 상품개발을 담당하는「머리」부분 뿐이다. 심지어 직원 실적 평가와 연봉 산정까지 외부 컨설팅회사에 위탁했다. 아웃소싱과 동시에 영업방식도 영업사원이 고객을 찾아다니던 방식에서 카탈로그를 발송해 통신으로 주문받는 시스템으로 전환했다. 미스미의 매출은 80%가 팩스, 20%가 이메일을 통한 주문이다. 이 같은 전략적 아웃소싱으로 미스미는 규모는 중소기업이면서 대기업보다 더 많은 이익을 올리는 알짜배기 회사로 변신했다. 머리만 남기고 손발을 모조리 잘라낸 케이스는 많다. 정밀 센서를 전문으로 만드는 ㈜키엔스는 이익률 일본 최고 수준의 초우량 회사다. 이 회사가 40%대의 매출액 대비 경상이익률을 유지하는 비결 역시 공장의 아웃소싱이다. 본체에서는 제품설계와 기획, 디자인만 하고 생산공장은 외부와 계약해 물건을 만들어낸다.
도요타자동차가 미국에 세운 북미도요타제조(TMMNA)라는 자회사도 전략적 아웃소싱 개념을 바탕에 깔고 있다. 지난 96년 설립된 이 자회사의 아웃소싱 고객은 도요타의 미국내 5개 공장이다. 5개 공장이 각각 수행하던 경리?노무?구매?생산관리 등의 지원부문 업무를 위탁받아 서비스를 제공하고 있다. 이곳이 주목받는 이유는 아웃소싱 업무를 기계적으로 수행하는 게 아니라 5개 공장의 「머리」역할을 담당하고 있기 때문이다. 즉 공장의 업무개선 및 효율화 같은 전략적 서비스를 제공하며 각 공장 차원에선 곤란한 새로운 경영가치를 창출해낸다. 종래의 아웃소싱에선 발주회사가 수탁회사의 상위에 군림하지만, 이 경우엔 자회사가 「머리」로서 공장을 총괄하며 상호작용 한다는 점도 다르다.
2년 전엔 아웃소싱 서비스에 관한 한 없는 게 없는 「아웃소싱 백화점」이 등장했다. ㈜일본아웃소싱이라는 이 회사는 파소나(일본 최대 인력파견회사)와 NTT데이터통신(정보통신업체), 닛쇼이와이(종합상사) 등 각 분야의 일본 최강자가 연합해 설립했다. 인사, 경리 및 재무관리, 총무에서 영업?정보시스템 구축관리까지 상호연계된 아웃소싱 서비스를 총체적으로 제공할 수 있다.
사례3) 희망 ‘90S' - 대우조선
- 추진배경
1. 국가적으로 인위적인 경제성장 정책에도 불구한 저성장 및 조직보다는 개인의 입장과 이익을 우선시하는 사회적 분위기
2. 적자등 최악의 경영실적 및 노사분규 빈발
3. 1980년 정부의 중공업부문 합리화정책 미실현 및 인수시 보장한 일감, 종합기계 단지 조성, 산업은행
4. 출자등의 약속 미실현으로 발생한 경영손실 및 부채축소등 해결 필요
Ⅵ. 結論
ⅰ. SKMS/SUPEX의 장.단점
장 점
단 점
1. 장기목표지향
2. 구성원의 커뮤니케이션으로
인한 참여도 향상
3. 인적자원(개인)의 능력향상
4. 지속적인 검토 및 보안
5. 계속적인 수정, 검토, 보완
1. 다수의 의견이 가장 효율적인 것은 아니다
Ex) Delphi, NASA Game
2. KFS설정의 어려움
3. 경영성과 측정의 어려움
- 경영성과와 Supex추구와의 연관성
4. 업무에 지장
5. 리더쉽의 비효율적 활용
ⅱ. 사례3 - ‘대우조선’에 적합한 경영혁신 방안
1. 과감한 교육투자를 통한 변화의 필요성 및 방향성에 대한 공감대 형성
(1,700명의 인원을 매일 2시간씩 교육, 이는 초대형 탱커 1.5대 건조 가능시간)
학습조직(LO ;Learning Organization)
2. 전원이 동참하는 실질적인 경영혁신 추진. 설비보전활동, 공장개선활동, 제품개 선활동, 5대질서 지키기 등 업무 영역별 특성에 맞는 경영혁신활동 추진 및 경 진대회를 통한 분위기 및 기법 확산.
전사적품질관리(TQM ;Total Quality Management)
3. 제도개선 및 사무혁신을 통한 낭비요소 제거 및 조직의 간소화 추진.
리스트럭처링 (RS ;Restructuring)
4. 지역주민과 함께하는 혁신 추진. 주민대부분이 대우조선과 직?간접적 관계를 맺고 있는 상황으로 대우조선의 성공은 곧 지역발전과 연결되며, 또한 지역주민 의 협조 없이는 조선의 정상화는 어려운 상황이었음. 따라서 지역주민을 위한 문화활동의 적극 유치, 교육활동 전개 및 동참에 적극 노력
사회 · 복지 지원

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정보통신,   석유,   직물,   SK,   선경,   경영혁신