경영전략 - 브랜드 전략

목차

서 론

본 론

1. 저렴한 가격
2. 원가절감의 방안
3. 저가격 전략의 문제점
4. 독특한 아이디어로 가치를 창출
5. 하이테크 제품에 독특한 기능
6. 단순한 제품에 아이디어를 첨가
7. 서비스 제품에도 독특함을

본문내용

실 고객카드 겸용 신용카드를 판매하여 큰 효과를 보았다. 그 신용카드를 소지하고 있으면 앰뷸런스 자리에 주차할 수도 있고, 카드를 긁음으로써 모든 보험 및 의료기록이 컴퓨터 화면에 떠오를 뿐더러 당장 진료비를 구해야 하는 걱정도 사라진다. 서비스의 차별화로 남달리 앞서가는 병원이 된 것이다.
SAS(Scandinavian Airlines System) 항공사의 사례는 우리에게 많은 교훈을 준다. SAS는 노르웨이, 스웨덴, 덴마크 세 나라의 합작기업으로서, 세 나라 정부가 소유하고 운영한다. SAS는 치열한 경쟁과 할인요금 때문에 자국 노선과 국제 노선에서 손해를 보고 있었다. 다른 항공사와 마찬가지로 SAS도 소비자의 다양한 욕구를 어떻게 충족시킬 것인지 고심하고 있었다.
얀 칼존(Jan Carlzon)이 38세의 젊은 나이로 SAS의 사장이 된 것은 항공산업에서 가장 나쁜 시기였던 1980년이다. 세계 경제는 제2의 오일 쇼크로 타격을 받고 있었고, 10년 동안의 적자로 SAS의 명성은 점점 실추되어 갔다. 그런데 칼존은 어찌할 바 없이 적자만 바라보던 SAS를 불과 1년 만에 흑자기업으로 돌려놓았다. 10년 후에는 46억 달러의 매출에 1억9000만 달러의 운영수익을 올린 세계적인 기업으로 변모시켰다.
칼존은 문제의 본질에 직접적으로 접근했다. 그는 SAS가 북유럽을 넘어 글로벌 경쟁에 적극적으로 참여하지 않고서는 문제를 해결하기 힘들다고 판단했다. 그러나 풍요로운 스칸디나비아에서는 높은 임금 때문에 대륙간 사업의 경쟁에서 아시아나 미국의 항공사에 비하여 불리하였다. 그러므로 가격으로 승부하기는 어려웠다.
칼존은 고객의 욕구를 직시하였다. 비행기 승객은 비즈니스 여행자와 여가를 즐기려는 여행자로 나눌 수 있는데, 두 부류의 욕구는 매우 다르다. 사업상 여행하는 이들은 종종 스케줄을 바꾸어야 하는 돌발 사태가 일어난다. 즉 그들에게는 융통성이 필요했다. 또 그들은 비행기로 여행하는 동안에 회의 준비 등 업무를 계속하거나, 도착했을 때의 업무를 위해 잠을 자기도 한다. 바꾸어 말하면, 그들에게는 여행을 즐겁게 해준다는 명목의 서비스는 필요치 않은 것이다.
반면에, 흥미 위주의 여행자 계층은 심적 압박감을 가지고 있지 않다. 그들에게는 비행 자체가 휴가의 일부분인 것이다. 또한 흥미 위주의 여행자는 경비에 민감하다. 붐비는 좌석을 마다하지 않으며 ‘미리’ 표를 구매함으로써 할인을 받으려 한다. 그러나 시간과 스케줄에 쫓기는 비즈니스 여행자는 날짜가 닥쳐야 급하게 표를 구매하는 경우가 많고, 회사 경비로 처리되므로 구태여 할인에 구애받지 않는다. 이제까지 항공사들은 이 두 부류의 사람들을 모두 만족시키는 법을 터득하지 못했었다.
요약하면 비즈니스 여행자는 가격에 덜 민감한 반면, 더 높은 질의 서비스를 원한다. SAS가 가지고 있던 장점 중 하나는 좋은 품질을 생산한다는 스칸디나비아의 명성이었다. 그래서 칼존은 SAS를 ‘비즈니스 여행자를 위한 항공사’로 포지셔닝하기로 결정하였다.
보통, 여행자들은 3등에 해당하는 ‘이코노미 클래스’표를 그나마 할인요금에 구입한다. SAS는 이코노미 클래스의 표를 정상요금에만 팔더라도 수지가 상당히 개선되리라는 것을 깨달았다. 이에 칼존은 일종의 비즈니스 클래스인 ‘유로 클래스’(Euro Class)를 고안했다. 유로 클래스는 흥미 위주의 여행자와 섞여서 비행하는 것에 대해 반감을 갖고 있는 비즈니스 여행자를 위한 것이다. 그래서 이코노미 클래스의 정상요금을 내는 비즈니스 여행자는 유로 클래스에 탈 수 있게 해주었다.
이와 유사한 비즈니스 클래스가 다른 항공사에 없는 것은 아니었다. 그러나 유로 클래스는 비즈니스 맨들에게 그 이상의 기능을 첨가하였다. 칼존은 기존의 항공사가 채우지 못한 고객의 욕구를 하나씩 찾아간 것이다.
그는 승객들이 일단 좌석에 도착한 후엔 다른 항공사와 차별화된 서비스가 없음을 알았다. 그는 “승객들이 토할 때까지 보드카와 캐비어를 먹는 것은 아니잖습니까?”라고 반문한다. 그래서 그는 육상에서의 승객 서비스를 향상하는 데 초점을 맞추기로 하였다. 그것은 공항에서 더욱 신속한 체크인, 공항 휴게실의 개선, 그리고 컴퓨터나 팩스 등과 같은 사업 부대시설의 이용 가능성을 넓히는 것 등을 의미한다. 유로 클래스의 이용객들은 무료로 음료를 제공받을 수 있는 독립된 공항 휴게실을 이용할 수 있으며, 어떤 공항에서는 영화를 보여주기도 한다. 또한 회의실, 전화, 텔렉스, 팩스 그리고 타자수의 서비스를 무료로 제공하였다.
무엇보다 체크인이나 탑승 시점에서 문제가 발생하면 언제 어디서든 민완하게 일을 처리할 수 있음을 보이는 것이 가장 중요한 것임을 간파하였다. 투우에서 황소를 찌르기 직전 투우사와 황소가 눈을 마주치며 삶과 죽음의 갈림길을 직면하는 그 순간처럼, 승객을 처음 맞이하는 체크인 시점을 ‘진실의 순간’(moments of truth)이라 이름지어, 승객의 눈과 마음을 마주하는 첫 순간의 중요성을 강조하였다. 비행기 여행을 하려는 승객의 기분은 이 순간 절반 이상 좌우된다고 하여도 과언이 아닌 것이다.
그 밖에도, 유로 클래스를 이용하는 여행자들은 제약 없이 예약 시간을 바꿀 수 있게 했다. 유로 클래스를 이용하는 여행자들은 붐비는 것을 피하기 위해서 별도로 탑승 절차를 받을 수 있으며, 맨 나중에 타고 맨 먼저 내릴 수 있다. 그들은 또한 크리스탈 컵, 도자기 그릇, 천으로 된 냅킨, 고급 음식으로 식사를 대접받았으며, 널찍한 좌석과 다리를 쭉 뻗을 수 있는 공간도 즐길 수 있었다. 이렇게 첨가된 가치는 고객들이 경쟁사의 손길을 뿌리치고 SAS사를 찾도록 만들었다.
SAS는 고객의 욕구 중 가려운 곳이 어디인지 잘 파악하여, 이를 차별화된 서비스로 창출한 것이다. 일등석은 일반 비즈니스 맨들에게는 너무 비싼 편이었고, 이코노미 클래스에서는 짜증나는 일이 많았다. 또 할인요금을 내고 사는 이코노미 클래스로는 스케줄 변화에 대처할 수 없기 때문에 정상 요금을 내면서도 일반 여행자들과 같이 붐비는 좌석에 탈 수밖에 없었다. 이러한 문제점을 간파한 SAS는 유로 클래스라는 독특한 서비스로서 회생의 기회를 마련한 것이다.

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