정주영 회장의 벤쳐 정신

목차

Ⅰ. 서언(序言)

Ⅱ. 경영전략(經營戰略)에 대한 일차적(一次的) 고찰(考察)
1. 경영전략(經營戰略)의 특성(特性)
2. 경영전략(經營戰略)의 내용(內容)
3. 경영전략(經營戰略)의 형성과정(形成過程)과 수립(樹立)

Ⅲ. 아산(峨山) 정주영(鄭周永)의 경영전략(經營戰略)을 위한 기본(基本) 경제
1. ASANISM(峨山精神)
2. 국익사상(國益思想)과 국부사상(國富思想)

Ⅳ. 현대(現代)그룹의 발전(發展)과 다각화 경영전략(經營戰略)
1. 현대(現代) 창립기(創立期)의 도전적(挑戰的) 경영전략(經營戰略)
2. 1960년대(年代)의 현대(現代)그룹의 기반구축(基盤構築) 경영전략(經營戰略)
3. 1970년대(年代)의 현대(現代)그룹의 경영전략(經營戰略)
4. 1980년대(年代)의 산업구조조정(産業構造調停)의 경영전략(經營戰略)
5. 1990년대(年代)의 글로벌 경영전략(經營戰略)

Ⅴ. 현대(現代)그룹 주요계열사(主要系列社)의 경영전략(經營戰略)에 따른 성과분석(成果分析)

Ⅵ. 2000년대(年代) 발전(發展)을 위한 경영전략(經營戰略)
1. 21세기(21世紀) 세계화시대(世界化時代) 장기경영전략(長期經營戰略)
2. 현대건설(現代建設)의 CHANGE - 21 장기경영전략(長期經營戰略)

Ⅶ. 결언(結言)

본문내용

대는 ‘미래산업 파워’그룹에 포함됐다. 이 잡지가 아시아 지역 제조업체로서는 유일하게 현대를 선정한 이유는 “현대그룹은 한국경제 성공의 국가적 상징으로서, 자동차·선박·반도체 등 30여개 분야에서 일본의 세계적 업체들과 치열한 제품 및 기술경쟁을 벌이며 연간 500억 달러 이상의 놀라운 사업실적을 올리고 있다”는 것이었다. 현대가 이처럼 일본의 유수 대기업들을 물리치고 선정된 것은 한국이 오늘날 대만이나 동남아 국가들처럼 ‘일본의 구조적 하청기지’로 전락하지 않도록 하는 데 핵심적 역할을 했다는 점과, 자동차·조선 등의 분야에서 기술자립과 고유모델을 개발, 국제무대에서 한국의 경쟁력을 오늘날의 수준으로 끌어올렸다는 사실이 높이 평가된 결과였다.
5) 2002월드컵 축구대회 유치
한편 현대는 1980년대에 88서울 올림픽을 유치하는데 주도적인 역할을 한데 이어 1990년대에도 2002월드컵의 한일공동개최를 이끌어 내는데 크게 기여했다. 한국과 일본이 치열한 유치경쟁을 벌였던 2002월드컵은 1996년 5월 취리히에서 한·일 공동개최로 결정되었다. 한국이 뒤늦게 유치경쟁에 뛰어들어 극히 불리한 여건에서 공동개최란 성과를 이끌어 낼 수 있었던 것은 유치활동을 주도했던 정몽준(鄭夢準) 대한축구협회장 겸 FIFA(국제축구연맹) 부회장의 역량과 노력, 그리고 현대의 적극적인 지원에 힘입은 것이었다.
6) 기술자립 경영정책
총 2,500여 억원을 투자하여 울산공장에 건설된 알파엔진 및 트랜스미션 공장은 1990년 6월에 완공됐고 알파엔진을 장착한 스쿠프는 1991년 4월부터 시판되기 시작했다.
알파엔진 개발은 현대의 자동차 기술에 많은 변화를 가져왔다. 엔진 개발은 모든 기술이 함께 향상되어야 가능한 것이어서 생산부문의 기술 수준이 높아졌을 뿐 아니라 주조기술도 한 단계 높아졌으며 가공기술과 소재지식, 심지어 각종 자료관리기법까지도 한 차원 높아지게 되었다.
현대의 독자 엔진 개발은 우리 나라 자동차 공업이 완전한 기술자립을 향해 나가는 출발점은 기록되었다. 아무도 믿어 주지 않았던 독자 엔진 개발을 ‘투지’와 ‘집념’으로 이루어낸 것은 현대정신이 이루어낸 또 하나의 신화였다.
이어 현대는 1995년 6월 국내 최초로 그린 개념의 베타엔진 및 트랜스미션을 개발함으로써 알파엔진에 이어 두번째의 독자엔진을 내놓았다.
Ⅶ. 결언(結言)
해방 이후 한국경제는 고도성장을 경험해 왔다. 선진 자본주의국의 수백 년에 걸쳐 이룩한 자본주의적 근대화 과정을 불과 수십년 만에 달성해 낸 것이다. 1955년 66달러였던 1인 GNP가 1995년에 1만76달러에 이르렀다.
1947년 창립한 현대그룹이 반세기 동안 이룩한 역사는 이러한 한국경제의 고도성장을 잘 대표한다고 할 수 있다. 종업원이 100명도 채 안 되는 중소업체로 출발한 현대는 오늘날 50개 남짓의 계열사에 20만명 가까이를 고용하고 있으며, 또한 1차 협력업체만도 1만6,000개에 이르러, 직간접적으로 막대한 인력을 거느리게 되었다. 또한 1996년도의 매출액이 정부예산을 능가하는 70조원으로 GDP의 18%에 달하고 수출액도 152억4,000만 달러로 전체 수출액의 11.7%에 해당하는 등 국내경제에 미치는 영향이 막대하다.
현대그룹이 이처럼 국내경제에 막대한 영향을 미칠 수 있는 것은 창립자인 아산 정주영 명예회장의 경영이념에 바탕을 둔 경영전략의 성과라 할 수 있다. 이러한 경영전략의 성과는 위에서 제시된 것처럼 현대라는 하나의 그룹뿐만 아니라 한국경제 전반에 미치는 경향이 크다 할 수 있는 것이다.
21세기를 앞두고 아산의 현대그룹은 남북한의 교역을 전제로 하여 금강산 관광산업을 개발하고 원산(元山)에 조선수리공장, 자동차 조립 및 수리공장을 계획하고 있으며, 황해도 지방에 공업단지를 계획하고 있다. 이러한 사업의 사전준비로 한우 1,000마리를 2차에 나누어 북한에 육송한 바 있어 그 동안 단절되어 있던 북한과의 직교역의 가능성을 높여주어 남북관계에 있어 화해분위기를 조성하는데 일조하였다고 할 수 있다.
또한 5대 재벌의 구조조정의 일환으로 현대전자는 LG전자를 인수하게 되었으며, KIA자동차 및 아시아자동차의 정상운영을 위하여 현대자동차가 여타업체를 제치고 인수하기로 하였다. 특히 현대전자(대표 김노환(金勞煥))는 1998년에 총 12억6천2백만 달러의 해외자본을 유치하였으며, 이를 위하여
① 자회사의 매각
② 자회사 미국증권시장에의 상장
③ 사업지분 매각
④ 해외 전환사채 발행 등 가능한 모든 방법을 동원하였다.(현대경제사회연구원, 전환기 경제와 정책과제, 1997. 4월, pp.251～259.)
현대는 1998년 7월에 비메모리 반도체 업체인 심비오스로직을 7억6천만 달러에 미국 LSI로직에 매각하였다. 1994년 인수한 하드디스크 업체 맥스터는 1998년 8월 초에 미국 나스닥(NASDAQ)에 상장되면서 신주를 발행하여 3억3천만 달러의 자금을 확보한 바 있다. 이 밖에도
① 글로벌스타의 일부지원을 미국 로랄사에 8천2백만 달러로 매각하였으며,
② 5천만 달러의 해외전환사채 발행.
③ 마스크숍을 미국 듀폰사에 3천1백만 달러로 매각하였다. 그 중에서 현대그룹은 4억5천만 달러는 국내로 도입하여 이천 반도체공장의 설비투자와 연구개발비용(R&D)으로 사용하며, 그 나머지는 미국현지법인(HEA)에 재투자하기로 하고 있다.
남북한 간의 경협추진 경영전략으로는 북한의 현재 경제여건과 남북한 상호간의 이익, 사업추진의 인센티브 등을 고려할 때, 단기적으로는 소규모의 남북한 합작사업 투자와 임가공사업에서 점차로 합영과 독자, 국제 컨소시옴 등의 방향으로 나아가는 것이 바람직한 것으로 볼 수 있다.
특히 아산이 중국(中國)에서의 투자보다 남북한 교역 확대방향으로 지향하는 것도, 임가공사업의 경우 남한의 입장에서는 소규모 자본과 기술공여로 가능할 뿐 아니라 북한 경제의 의존도 심화와 보완투자에도 도움이 될 것이며, 북한에게도 소득증대와 초보적 기술습득에 도움이 되며, 경제적 시너지효과도 매우 클 것으로 보기 때문이다. 따라서 금강산 투자의 30년 보장과 6년에 걸친 9억 달러의 송금조치도 이러한 전략과 부합되는 것으로 불 수 있다.

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정주영,   벤쳐