국제경영전략

목차

국제경영전략

1. 전략의 개념
2. 전략경영의 개념
3. 전략경영의 중요성
4. 전략경영의 과정
5. 국제경영전략의 형태
6. 국제경쟁전략

본문내용

sm), 지구중심주의(geocentrism)의 네가지로 나눌 수 있다. 자민족중심주의는 모든 전략적 결정이 모회사의 가치와 이익에 의하여 결정되는 것을 의미하는 것으로, 이러한 기업은 지구적 통합전략을 선택하며, 제품 사업부로 조직되고, 본국의 문화에 의하여 지배된다.
다중심주의는 모든 전략적 결정이 다양한 투자국들의 상황에 적합하게 각각 결정되는 것을 의미하는데, 이러한 기업은 본사와 해외 자회사 간의 의사소통이 드물며, 자회사가 독자적으로 대부분의 경영활동을 수행하게 되는 국가별 대응전략을 수행하게 된다. 조직으로는 완전 자율권을 가진 지역 사업부로 조직되며 투자 대상국의 문화가 해당 자회사를 지배한다.
지역증심주의는 제한된 지역을 기반으로 모회사와 자회사의 이익을 절충하는 형태의 의사결정이 이루어진다. 그러므로 모회사의 지역적인 통합전략과 개별 자회사의 국가별 대응전략이 혼합되어 수행되며, 조직 또한 제품과 지역의 매트릭스 조직의 형태를 띠게 된다.
지구중심주의도 지역중심주의와 비슷한 성격이나 그 범위가 일정한 지역에 그치는 것이 아니라 전세계물 대상으로 하는 것이 차이점이다. 그러므로 기업의 모든 수준에서 상호적인 협상과 의사별정이 이루어지며, 조직들이 네트워크로서 연결된다. 지구적 통합전략과 국가별 대응전략이 혼합되어 수행되며, 범세계적인 문화가 기업들을 지배하게 된다.
6. 국제경쟁전략
장기적인 해외시장 진입계획에는 진입시장의 선정, 진입시기의 결정과 동시에 현지시장에 적합한 경쟁전략이 결정되어야 한다. 여기서는 현지시장 진입시 고려해야 할 전략대안의 유형과 각 대안이 갖는 의의를 살펴보고자 한다. 기업이 특정국의 시장진입시 상정할 수 있는 전략대안에는 선점전략, 대결전략, 구축전략 등이 있다
(1) 선점전략
선점전략(preemptive strategy)은 초기진입자의 이점을 획득하기 위해 경쟁기업보다 앞서 세계의 주요시장에 진입하는 것을 의미한다. 선점전략을 채택하면 기업은 시장에서 확고한 위치를 구축할 수 있다. 지배적인 영업망을 구축하여 다른 다국적기업들의 진입을 방해하거나 현지경쟁자의 출현을 사전에 예방할 수 있다. 어떤 경우 시장선점전략은 초기단계에서는 경제적으로 수지타산이 맞지 않을 수 있파. 이러한 상황에서 수요를 개발하고 기업의 경쟁적 위치를 확고히 하기 위해서는 단기적으로는 손실을 감수하면서 상당한 투자를 해야 한다. 급성장하는 신시장을 선점한 초기 진입기업은 여러 가지 이점을 누릴 수 있다. 선발기업은 효율적인 유통망을 선점적으로 구축하는 동시에 현지의 유통업자와 사업관계를 공고히 하여 이를 경쟁적 무기로 활용할 수 있다. 후발경쟁기업들의 경우, 선발기업과 밀접한 관계를 가지고 있는 유통업자가 그들의 제품을 취급하도록 설득하는 데 많은 어려움을 겪을 수밖에 없다. 선점전략은 일반 소비재시장에서와 같이 유통망구축이 관건일 때 특히 효과적이다. 유통망을 선점하는 것은 시리얼과 세제시장처럼 산업이 소수의 주요 경쟁자에 의해 지배되고, 마케팅과 유통비용이 가치사슬에서 중요한 구성요소가 될 때 특히 그 중요성이 커진다. 선점전략은 제품기술이 혁신적이거나 제품간에 차별화가 용이하지 않을 때에도 바람직하다. 이런 경우 기업은 경쟁자의 모방이나 유사 제품의 도입을 사전에 예방하고 세계의 핵심시장을 선점하기 위해 동시다발적인 시장진입을 결정할 수 있다
(2) 대결전략
경쟁에서 앞서나가기 위해 조기시장진입에 초점을 맞추는 선점전략과는 달리, 대결전략(confrontation strategy)에서는 기업이 경쟁기업의 본국시장이나 다른 주요 세계시장에서 경쟁기업과 정면으로 경쟁하는 것을 의미한다. 또한 기업은 세계시장의 혁신적인 제품이나 서비스를 소개함으로써 주요 경쟁기업을 정면공격할 수도 있다. 일반적으로 대결전략은 시장 리더나 주요 경쟁기업에게 도전하는 것을 의미한다. 대결의 목적은 지배적 시장지위를 확보하고 세계시장에서 도전기업 자신의 위치를 강화시키거나 시장리더의 시장지배력플 약화시켜 시장개발에서 주도적인 위치를 점하기 위한 것이다.
대결전략은 주요 경쟁자가 주요 시장에서 확고한 기반을 가지고 있으나 이 중 일부 시장에 노력을 집중하고 있을 때 효과적이다. 대결전략의 영향은 공격대상이 되는 시장의 비중에 따라 달라진다. 기업이 하나의 시장에서 이윤의 대부분을 창출하고 있고 다른 시장에 별로 참여하고 있지 않다면 대결전략에 의한 공격을 받을 가능성이 높고 이로 인해 받게 되는 손실도 클 수 밖에 없다.
대결전략은 공격자의 자국시장이나 제3의 시장에 대한 상대방의 보복가능성이 제한적일 때 성공할 가능성이 높다 대결전략은 글로벌 관점에서 기업인지도, 브랜드이미지 등이 레버리지될 수 있을 때 효과적이다. 이러한 경우에 기업은 시장리더가 되기 위해서 공격적인 전략으로 투자하는 것이 바람직하다
(3) 구축전략
구축전략(build -up strategy)은 주요경 쟁자들이 진입하지 않은 비교적 규모가 작고 매력도가 낮은 시장에 진입하는 것이다 구축전략을 통해 기업은 단기적으로는 주요 경쟁자와의 직접경쟁을 피할 수 있다. 이러한 전략은 기업이 주요 해외시장에서 경쟁기럽에 도전하기 이전, 해외시장 경험을 쌓을 필요가 있을 때 채택될 수 있다.
구축전략을 통해 기업은 시장리더의 주의를 끌지 않을 정도로 작은 소수시장에 진입하여 경험을 축적할 수 있다.
구축전략은 현지시장 규모가 작고 현지시장 특성에 대한 적응이 요구될 때 적절한 전략이다 이러한 경우 시계산업에서처럼 범세계적인 규모의 확장을 통해서는 별다른 비용우위를 얻을 수 없다. 또 구축전략은 국가시장이 세분되어 있거나 고립되어 있을 때 효과적이다. 즉. 어떤 국가시장은 다른 시장에 비해서 규모가 너무 작아 매력도가 낮기 때문에 시장리더에게는 수지타산이 맞지 않을 것으로 판단될 수 있는데 이러한 지역을 대상으로 구축전략을 수행하는 것이 적합하다. 마찬가지로 시장이 너무 지역적으로 고립되어 있다면 각각의 국가시장에 진입하는 데 상당한 비용이 들어갈 수 있고 제품, 아이디어 혹은 경험 등을 한 시장에서 다른 시장으로 이전하기 힘들어질 수도 있다 결과적으로 그들은 시장리더에게는 매력적인 대상이 아니다.

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