경영- 미국 통신업계(통신,정보시스템,고객 만족,생존전략)

목차

경영- 미국 통신업계(통신,정보시스템,고객 만족,생존전략)


1. . 미국 통신업계 개요
1) 과 거
2) 미 래

2. 미국 통신업계
1) 변화의 초점
2)정보시스템 부서의 움직임
3) 경쟁은 혁신의 어머니
4) 고객 유지가 생존의 핵심

본문내용

도 하지 않는다. 고객은 누군가 인터넷을 고치기를 바랄 뿐이 다.”라고 맥쿼리는 말한다.
이같은 문제를 해결하기 위해서는 경험이 많은 인터넷 전문가가 필요한 것처럼 보인다. 그 러나 맥쿼리는 단지 인터넷 지식만 갖춘 전문가로는 고객 서비스 직원으로 충분하지 않다고 말한다. “기술을 아는 것만으론 되지 않는다. 서비스 직원은 고객의 끊임없는 질문에 대답 해 주는 인내심을 가져야 한다. 비록 직원에겐 간단한 문제처럼 보여도 고객에겐 전혀 새로 운 것이며, 또한 고객은 이 기회를 통해 이것을 배우려 하기 때문이다. 따라서 인터넷과 컴 퓨터를 좋아하기 때문에 응모했다는 사람보다는 사람을 돕기 위해 응모했다는 사람을 직원 으로 뽑아야 한다. 그리고 기술을 가르치는 것보다 대인관계가 좋은 사람을 찾는 것이 더 어렵다.”라고 맥쿼리는 말한다.
현재 ISP 사이에서 발생하고 있는 영역 분화 현상을 반영하듯, 다른 ISP가 기업간 연결 시 장에 초점을 맞춰 땀흘리고 있는 반면 마인드스프링은 개별 가입자 시장에 전적으로 초점을 맞추고 있다. “ISP가 개인 시장을 포기하는 것은 이 분야가 훨씬 더 어렵기 때문이다. 19.95달러의 비용만을 내면서도 각각의 개인 고객은 기업의 정보시스템 관리자가 내는 비명 만큼이나 엄청난 비명을 지르고 있다.”고 맥쿼리는 말한다.
또한 인터넷에서 고객을 갖고 있는 ISP는 문제를 감춰두기가 쉽지 않다. “인터넷은 가장 공개된 장소이기 때문에 사업하기가 쉽지 않다. 고객 한사람만 잘못 다뤄도 곧 수천, 수만명 의 고객에게 영향을 미칠 수 있기 때문이다.”라고 맥쿼리는 설명한다. 그러나 마인드스프링은 이같은 고객의 불평불만을 성장에 따르는 고통의 일부로 생각하고 적절히 대응함으로써 애틀랜타의 지역 ISP에서 지금은 미전국을 상대하는 ISP로 성장했다. 마인드스프링은 지난해에만 12개의 다른 ISP를 인수했다.
미국 전역을 커버하면서, 마인드스프링은 성장이 아니라 서비스 품질 향상에 초점을 맞추고 있다. 맥쿼리는 3대 대형업체와 RBOC 등이 궁극적으로 소형 독립업체를 뭉갤 것이란 불평 과 예상을 일고의 가치도 없는 것으로 간주한다. ‘월드넷 서비스’로 가정 인터넷 접속 시 장을 정복하려 했지만 결국 실패한 AT&T를 예로 들면서, 맥쿼리는 “이들 대형업체는 동 일한 서비스를 제공하는 것처럼 보이는 ISP 사이에서 서비스 품질의 차이를 알아내는 고객 의 능력을 과소평가했다.”고 말한다.
인터넷이 계속 성장함에 따라 통신업체와 ISP는 다음과 같은 전략적 질문을 하고 있다. 즉 지원을 위해 마인드스프링을 찾는 고객들이 5년 후에도 계속 그럴 것인가? 이에 대해 마인 드스프링의 맥쿼리와 영업사원들은 고객이 계속 자신들을 찾을 것이라고 말한다. 그리고 최 고의(반드시 최대일 필요는 없는데) ISP가 고객의 충성을 얻을 것이라고.
격렬한 경쟁 시장이 일용품 시장이 되면, 이익률은 사라지기 시작한다. 따라서 3대 업체와 RBOC들은 휴대폰이나 인터넷 접속 서비스 등 수익률이 높은 영역으로 시장을 다양화하고 있다. 한편 이들 업체는 다른 사람과 통신하는 기회를 얻지 못한 지구상의 50%의 인류에게 서비스를 제공함으로써 간단히 수익을 올릴 수 있다는 사실에 대해서도 심각하게 고려하기 시작했다.
이미 전화 서비스를 제공하는 개발도상국들도 신뢰성 있는 전화 서비스는 아직 생각보다 비 싸다. 이들 국가의 서비스 시스템 대부분은 국영업체가 소유, 운영하고 있다. 그러나 이들 국영업체의 서비스와 통신 하부구조는 별로 효율적이지 못하다는 것은 잘 알려져 있는 사실 이다. 하지만 전세계적으로 통신규제 해제의 물결이 일어남에 따라 미국 통신업체들과 유럽 통신업체들(최근 정부의 규제에서 벗어난)은 개발도상국 시장에서 기회를 엿보면서 서로 협 력의 가능성도 모색하고 있다.
미국의 3대 대형업체는 서로 다른 방식으로 글로벌 협력을 모색하고 있다고 로디는 말한다. AT&T는 필요한 시점에서 서로 손잡는 느슨한 형태의 협약을 외국 통신업체와 맺고 있다. 반면 스프린트는 프랑스 텔레콤과 도이치 텔레콤 등과 합병했지만, 어느 업체도 글로벌 사 업에 직접적인 통제권을 갖고 있지 않다. 그러나 MCI는 BT와 합병하면서 ‘콘서트’란 모 기업을 형성하면서 올 가을부터 사업을 시작한다. MCI와 BT의 각 사업부들은 콘서트 안에 서 개별적인 실체로 남게 되지만, 글로벌 운영 면에선 더 강력한 모습을 보일 것이다.
MCI와 BT의 이중주는 현재까지 화음이 좋다고 로디는 말한다. “직접적인 소유권과 조정 형태가 가장 효과적인 동맹일 것이다. 단 이것은 정확한 시장을 찾는다는 것을 전제로 한 다.”고 로디는 부언한다. 실제로 이같은 합병이 태동중인 시장들에서 경쟁력을 높일 수 는 있지만, 이것이 그대로 수익률로 이어진다는 보장은 없다. 개발도상국은 자국 시장을 외국업 체에 개방하는 문제에 대해 변덕이 아주 심하기 때문이다. 따라서 개발도상국 정부가 발표하는 하나의 문서로 인해 수년간의 투자와 노력이 수포로 돌 아갈 수 있다.
MCI는 ‘지능형 서비스 네트웍’으로 자사 투자를 보호하고 있다. 이 네트웍은 분산형 객 체지향 소프트웨어 건축술을 사용하기 때문에 쉽고 빠르게 외국 시장에 적용할 수 있는 서 비스 및 요금부과 기법이다. 이 패키지는 이미 BT의 사업부들에 설치됐으며, MCI의 멕시코 자회사인 아반텔 및 캐나다 컨소시엄인 스텐토도 사용하고 있다. 이 네트웍을 사용할 경우, 새로운 시장에 진입하는데 걸리는 시간은 2~3개월밖에 되지 않는다고 콘서트의 최고기술중 역(CTO)인 프레드 브리그스는 말한다.
재미있는 점은 이 시스템을 창조하는데 있어 가장 큰 난관은 규모를 늘리는 것이 아니라 줄 이는 능력을 확보하는 것이었다고 브리그스는 말한다. “이 시스템은 1천만건의 거래를 처 리하는 BT나 MCI 등 업체에 사용하기 위한 만든 것이다. 그러나 태동중인 시장에서는 이 시스템을 줄여야만 비용효과성을 거둘 수 있다.”고 브리그스는 설명한다. 이에 따라 아이보 리 코스트의 경우, 지역 서비스 업체에 맞춰 이 시스템을 준비할 때까지 MCI와 BT가 통신 경로지정과 요금부과 서비스 양쪽을 대신 처리했다.

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