성공하는 기업의 8가지 습관

소개글

성공하는 기업의 8가지 습관에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Chapter 1. 최고중의 최고

Chapter 2. 시간을 알려주지 말고 시계를 만들어 주라

Chapter 3. 이윤 추구를 넘어서

Chapter 4. 핵심 가치를 보존하고 발전을 자극하라

Chapter 5. 크고 위험하고 대담한 목표

Chapter 6. 사교(私敎)같은 기업 문화

Chapter 7. 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라

Chapter 8. 내부에서 성장한 경영진

Chapter 9. 끊임없는 개선 추구

본문내용

래 리더 육성 프로그램의 가치는 급락하여 제 역할을 하지 못할 뿐 아니라 조직 내 분란의 씨앗만 잉태하게 된다. 따라서 시그널은 ‘기회가 생길 때 그 기회가 제공되는 곳에서 그 포지션을 제대로 수행할 수 있다’는 믿음을 주는 것이어야 한다. 사실 종신 고용이 붕괴된 상황에서 조직 내에서의 포지션이라는 것은 그들이 갈 수도 있고 가지 않을 수도 있는 선택일 뿐이다.
Chapter 9. 끊임없는 개선 추구
비전 기업들이 생각하는 중요한 과제는 '어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?' 하는 것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배한다. 비전 기업들이 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 자신에 대한 요구 사항이 엄청나게 크다는 단순한 사실에 기인한다. 그들의 끊임없는 개선이라는 명제는 규율 있는 생활 양식으로 제도화된 습관이며, 기업 조직이라는 직물에 깊이 새겨진 문양과 같은 것으로서 현상 유지를 타파하고자 하는 가시적인 힘에 의해서 더욱 깊이 있게 되는 것이다.
실제로 비전 기업에서는 자기 만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 즉, 어떤 형태로든 불만족 메커니즘이 자리잡고 있어야 한다. 이렇게 함으로써 외부 세계가 변화와 개선을 요구하기 이전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진한다.
비전 기업의 관리자들은 단기적인 실적과 장기적인 성공 사이에 양자 택일이 필요하다고 생각하지 않는다. 그들은 장기적인 성공을 최우선적인 과제로 여겨 미리 준비해 나가며, 동시에 만만치 않은 단기적인 실적 목표에도 전력을 기울인다. 또한 비교 기업들보다 진실된 자기 개선의 규율을 가지고 있으며 고전적인 근면성, 개선을 위한 확고한 의지, 개선 추구 노력, 지속적인 미래 투자 등의 특징을 보이고 있다. 그들에게 성공은 최종적인 것이 아니다.
Q. '유령 고객(phantom shoppers)' 제도는 일종의 종업원 감시 제도라 볼 수 있다. 발생 가능한 문제점을 제시하라.
'유령 고객' 제도는 본문에 제시된 3M의 경우처럼 경영자가 직접 자신이 알려져 있지 않은 자사의 판매현장이나 서비스현장을 유령고객으로 방문하여 살펴보는 방법과 유령고객으로서 파트타이머를 고용하는 방법이 있다. 이러한 유령 고객들은 심지어 일부러 문제를 유발하고 자사의 판매원이나 종업원이 이에 어떻게 대응하는지를 테스트하기도 한다.
이처럼 실제 고객으로 가장한 고객이 매장과 점원의 고객 서비스 수준을 암행 평가하고 그 결과를 의뢰 고객사에게 제출하는 것을 전문으로 하는 신종 서비스업인 Mystery shopping도 유행하고 있다고 한다. 이런 다양한 '유령 고객' 제도는 종업원들에게 경각심을 불러일으키고 자기 반성의 기회를 제공함으로써 종업원 스스로 지속적인 개선을 추구하도록 할 것이며 궁극적으로 고객 서비스 수준을 향상시킬 것이 분명하다.
하지만 이러한 '유령 고객' 제도를 실행할 경우 발생 가능한 문제점 또한 간과할 수 없다.
'유령 고객' 제도는 종업원에게 비밀리에 접근하여 그들의 작업태도를 관찰ㆍ조사하며 이에 대하여 피드백하는 일종의 종업원 감시 제도라 할 수 있기 때문이다. 즉, 기업주는 서비스 향상을 핑계로 노동 과정에 대한 감시와 통제를 정당화 할 가능성이 있다.
최근에 들어 기업들의 관료제적 통제 방법이 노동자들의 반감과 저항을 불러오자 유령 고객제도와 같은 간접적인 통제 방법, 유기적 조직과 스스로 책임자율성을 갖는 조직원에 의한 통제 방식 등 다양한 통제 방식이 등장하였다.
그러므로 경영자는 첫번째로 '유령 고객' 제도와 같은 '보이지 않는 감시'가 위험할 수 있다는 점을 명심해야 한다. 이 점은 푸코가 '전자 판옵티콘'에 대한 유명한 통찰에서 보여준 바 있다. 판옵티콘, 혹은 일망감시는 감시 받는 대상에게는 불을 환하게 쪼여 투명하게 만들고 감시하는 자의 위치는 조명의 뒤편에 두어 불투명하게 만드는 것이 가장 큰 특징이다. '점점 더 투명해 지는 개인, 점점 더 불투명해지는 권력'으로 요약되기도 하는 이런 감시 모형도는 소위 정보화 사회의 가장 큰 특징이다. 여기서의 문제는 감시를 받고 있는 대상이 감시의 시선을 언제나 의식하면서 규율 권력을 내면화하게 되는 데 있다. 즉, 실제로 감시당하고 있는지 아닌지에 상관없이 누군가 나를 감시하고 있음을 언제나 의식함으로써 스스로 행동을 조절하게 된다는 것이다. 이것이 바로 '책임 자율성'의 요체이자 최근 많은 기업주들이 각종 첨단 장비들을 이용한 종업원 감시 기술을 열렬하게 도입하고 있는 가장 큰 이유이기도 하다.
둘째는 프라이버시권의 문제는 결코 '양심'의 문제가 아니라는 점이다. 감출 것이 없으면 감시당하라는 것은 비약이며 이데올로기이다. 프라이버시권의 핵심은 '내가 감출 것이 없어도' 나의 정보는 스스로 통제할 수 있다는 것이다. 사람들이 감출 것이 있어서 엽서가 아닌 편지봉투를 사용하는 것이 아니다. 감출 것이 없다면 화장실에서 용변 보는 모습까지 공개되어야 하는가? 어떠한 명분으로 감시 기술이 도입되던지, 감시를 당하게 되는 '당사자'들이 이 기술에 대한 우선적인 판단권을 갖는다. 그들이 감시를 '당하는' 사람이기 때문이다. 이러한 의미에서 기술사회학자인 브라이언 마틴은 '반감시 운동'을 주장한 바 있다.
이와 같이 서비스 향상을 핑계로 종업원의 사생활을 침해한 예는 경상남도가 실시하고 있는 '택시 명함제'에서도 찾아볼 수 있다. 부당 요금 요구와 승차거부 등의 법규위반을 근절시키고 서비스를 향상시키기 위하여 경상남도가 제시한 택시명함은 운전기사의 증명사진, 차량번호와 운전기사의 이름을 한문과 영문으로 표기하고 사무실과 자택전화번호, 핸드폰전화번호까지 게재토록 하여 사생활 침해의 우려를 낳고 있다.
이처럼 '유령 고객' 제도는 서비스의 지속적인 개선을 추진하는데는 기여할 수 있지만, 한편으로는 직원들의 사생활을 침해하고 사기를 떨어뜨려 오히려 기업에 좋지 않은 영향을 줄 수도 있다. 그러므로 경영자는 제도의 시행에 앞서 구성원의 의견을 수렴하고, 지속적인 교육을 통해 제도의 목적과 필요성에 대하여 구성원들에게 합리적으로 인식시킬 필요가 있다.

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