사우스웨스트항공의 CS

목차

Ⅰ. 서 론
1. CS란 무엇인가?
2. CS 경영의 필요성
3. CS 경영의 원칙

Ⅱ. 본 론
1. 사우스웨스트 항공사 개요
2. 사우스웨스트 항공사는 어떠한 항공사인가?
3. CEO Herb Kelleher의 유머경영
4. 저비용 시스템을 통한 낮은 가격 높은 서비스 제공
5. 빠른 수화물 처리 정확한 운항시간
6. CEO의 탁월한 리더쉽과 종업원의 자발적인 협력 7. 모방에 실패한 컨피넨탈 항공

Ⅲ. 결 론

본문내용

이다. 컨티넨탈 항공사는 사우스웨스트 항공이 어떻게 잘 하고 있는지를 살펴보고는 양다리를 걸치기로 했다. 풀 서비스(Full Service) 항공사로서 자신의 위치를 유지하면서, 컨티넨탈은 다수의 point to point 항공노선에서 사우스웨스트 항공에 대항하기로 했다. 그 항공사는 새로운 서비스를 컨티넨탈 라이트(Continental Lite)라고 이름지었다. 그것은 식사와 1등석을 없애고 출발횟수를 늘리며 요금을 낮추고 게이트에서의 정비시간도 짧게 했다. 컨티넨탈은 다른 노선들에서는 풀 서비스 항공사로 남아 있기 때문에 여행대리점들을 사용하고 여러 종류의 비행기를 가진 비행선단을 유지하며 수하물 보관과 좌석배정을 하고 있었다. 그러나 이러한 컨티넨탈의 양다리 걸치기는 전략적 포지셔닝은 서로 상쇄관계를 가질 때만이 유지가 가능하다는 사실을 무시한 행동이었다. 다시 말해 상쇄관계는 한 가지를 더하려면 다른 하나를 줄여야 하는 관계라는 것이다. 어떤 항공사든지 비용을 늘리고 게이트에서의 정비시간을 늘리며 식사를 제공하든지, 그렇지 않으면 식사를 제공하지 않든 지를 선택할 수 있다. 그렇지만 중대한 비효율성을 감수하지 않고는 이 둘을 동시에 선택할 수 없다. 결국 상쇄관계는 컨티넨탈 라이트를 착륙시켰다. 무리한 양다리 걸치기로 인하여 컨티넨탈 항공사는 수억달러의 손실을 입고 사장은 해고되었다. 컨티넨탈 항공사의 비행기들은 혼잡한 거점공항에서 연발했거나 수하물을 옮겨 싣기 때문에 게이트에서 지체되었다. 늦은 출발과 취소는 하루에도 1,000건의 불평을 유발시켰다. 컨티넨탈 라이트는 가격으로 경쟁할 여유가 없었으며 여전히 정해진 여행대리점 수수료를 지불했을 뿐만 아니라 이 회사의 풀 서비스 고객을 위해서는 대리점 없이는 영업을 할 수 없었다. 이 항공사는 자사의 모든 항공편에 대한 수수료를 깎도록 절충했다. 또한 컨티넨탈 라이트를 위해 훨씬 낮은 항공요금을 지불하는 여행자들에게는 정상요금을 내는 여행자들에게 제공하는 것과 같은 다빈도 이용고객 혜택을 제공할 여유가 없었다. 이것 또한 컨티넨탈 항공사의 전체 다빈도 이용고객 프로그램의 보상을 낮추는 것으로 절충했다. 그 결과 여행대리점들과 풀 서비스 고객들은 모두 불평을 했다. 컨티넨탈은 한 번에 두 가지 방법으로 경쟁하려고 노력했다. 어떤 항공노선에서는 낮은 원가를 유지하고 다른 노선에서는 풀 서비스를 제공하려고 했기 때문에 컨티넨탈은 양다리 걸치기에 따른 막대한 대가를 치뤘다. 만약 이 두 포지션 사이에 상쇄관계가 없었다면 컨티넨탈은 성공했을 것이다. 국적 항공사들은 지금까지 풀 서비스의 관행에 익숙해 있기 때문에 컨티넨탈 항공사의 경우와 마찬가지의 실수를 범할 가능성이 높다. 특히 국제선에서는 계속 풀 서비스를 유지할 것이기 때문에 그 특성이 다르긴 하지만 여전히 수익성이 좋은 몇몇 국내노선에서도 역시 풀 서비스를 제공할 가능성이 크다. 그렇게 되면 국내선에서의 2중구조(저운임과 풀 서비스노선의 병립)로 인해 오히려 단일 풀 서비스를 할 때보다 훨씬 복잡하고 비용도 많이 들게 된다. 기존의 항공사들에게 획기적인 변화를 기대하기란 어려운 것이 사실이다.
Ⅲ. 결 론
'고객만족에 커트라인은 없다' 이는 고객을 만족시키기 위해서 기업체들은 끊임없는 노력과 실천이 필요하다는 것을 말해준다. 최근 들어 기업체들은 '고객만족'이라는 모토아래 많은 변화를 시도해왔다. 광고, 제품의 표지, 상담원의 전화 안내등 많은 곳에서 쉽게 접할 수 있는 말이지만 실제로 우리가 느끼는 변화는 그다지 크지 않다. 하나가 만족되면서 또다른 Needs를 느끼게 되는 것이 고객들의 습성이기 때문이다. 기업체에서는 이제 우리가 느끼기 이전에 먼저 서비스를 제공하기 위해 많은 준비와 시도를 하고 있다. 고객의 블랙박스를 파악하는 것. 이것은 매우 어렵고도 중요한 일이다. 사우스웨스트 항공사는 블랙박스를 잘 파악했고 이에 틈새시장을 공략하여 대단한 성공을 거둔 대표적인 기업이라 할 수 있다. 비행기내에서는 대부분 잠을 자기 때문에 특별한 서비스는 필요없다. 조금 더 빨리 저렴한 비용으로 이용하기를 바라는 고객의 Needs를 잘 파악했고 이를 위해 다각의 분야에서 노력한 결과 이러한 성과를 얻어 낼 수 있었다. 한국의 많은 기업들은 사우스웨스트 항공사의 사례를 통해 많은 교훈을 얻을 수 있다. 관습에 얽매이지 말며, 열정적인 종업원을 구하며, 모두에게 친절하고 평등하게 대하라. 다른 사람이 하는 일을 그대로 따라한다면 발전할 수 없을 뿐 아니라 그러한 안이한 태도는 고객들에게 외면당하기 마련이다. 피터 드래거는 고객을 '왕'으로 IBM사는 '황제', Sony사는 '신'으로 표현했다. 그렇다. 고객은 왕이고 황제이며, 신이다. 당신에게 묻고 싶다. 과연 당신은 고객을 무엇으로 대접하고 있는가? 당신의 운명을 쥐고있는 "신"으로 대접하고 있는가? 아니면 귀챦은 존재로 마지못해 대접하고 있는가?
< 참고문헌 >
·CS경영추진사례집, 일본능률협회, 21세기북스 1992
·항공운송관리론, 정익준, 백산출판사 1997
·서비스기업의 운영전략, 이순철, 삼성경제연구소 1997
·사무혁신·고객만족 실천사례집, 한화유통개혁추진팀, (주)한화유통 1996
< 참고사이트 >
·www.southwest.com
·http://www.eltechtrust.com/2002/eltech_hankyung4_3.htm
·http://www.hankyung.com/cgi-bin/kisaview.cgi?NewsID=2002032166551&Date=200203&CI D=09
·http://www.pro24.co.kr/zboard/zboard.php?id=foryoucar_2&page=1&sn1=&divpage=1&sn= off&ss=on&sc=on&select_arrange=headnum&desc=asc&no=280
·http://news.naver.com/news_read.php?oldid=2002082300000027044&s=286&e=530
·http://board4.cgiworld.net/view.cgi?id=trust21&now=1&jd=-1&ino=19&tmp_no=19

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