하이닉스의 인력개발 전략

소개글

하이닉스의 인력개발 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 하이닉스 반도체
(1) 기업소개
(2) 하이닉스의 사업영역
➀ 메모리 분야
➁ SYSTEM IC

2. 하이닉스의 인사고과제도
(1) 업적평가
➀ 업적평가방법
➁ 업적평가대상
➂ 업적평가과정
➃ 하이닉스 업적평가의 문제점
(2) 능력평가
① 기술 사무직
② 전임직
③ 하이닉스의 능력평가 분석
④ 능력평가의 문제점
⑤ 해결책 및 대안

3. 하이닉스의 교육훈련
(1) 하이닉스의 교육훈련 시스템
① 교육훈련 시스템의 실행 과정
② 과거의 교육시스템
③ 현재의 시스템
④ 현재 시스템의 문제점
⑤ 신규 시스템의 학습 구조
⑥ 시스템 구축의 기대 효과

4. 경력개발
(1)하이닉스 정기승진제도
① 특징
② 문제점 도출과 대안 제시
(2) 하이닉스의 전환배치
① 목적
② 기본원칙
③ 업무순환 Process
④ 분석 평가
⑤ 문제점
⑥ 해결방안

5. 결론 및 후기

본문내용

조직별 담당의 책임 하에 시행계획서를 작성하여 차질 없이 실 행 함
□ 순환대상자가 해당 기간 내에 순환을 못할 경우에는 인사팀에서 시행계획서를 작성하여 시행토록 함
③ 업무순환 Process
CAO / 인사팀 해당조직 해당조직장이 결정 인사팀
양식 양식
① 직무순환대상자 ① 직무순환계획서
② 직무역량 Level ② 직무(책) 이동시기
및 Definition
기타
□ 전문직종은 담당조직 내에서 직무순환 할 수 있음 (ex : CIO)
□ 필수 전문 (Expert, Specialist) 직무는 순환대상에서 제외 할 수 있음
④ 분석 평가
하이닉스의 전환배치 시스템은 비교적 유동적이며, 종업원과 회사의 이익을 모두 잘 고려한 적절한 전환배치 시스템을 갖고 있다. 각 종업원의 전환배치에서 종업원이 전적으로 자신의 희망 분야로 직종을 이동할 수 있다. 1지망에서 3지망까지 종업원이 원하는 직무를 제안하여 거의 대부분 자신이 원하는 3지망 안에서 전환배치가 이루어 진다.
또한 5년 이상의 종업원들에게는 의무적인 업무순환을 하도록 하고 있다. 본래 팀 내에서 우수한 능력을 갖고 좋은 성과를 올리는 팀원을 팀장은 다른 조직으로 보내길 꺼려한다. 하이닉스에서는 우수한 근무자의 경력 개발을 위해서 동일한 직종에서 5년 이상 근무를 했을 때는 의무적으로 순환 시켜 변화를 주도하고 있다.
종업원들의 배치는 법적으로 회사에 있고, 종업원은 지나치게 배치전환으로 인해서 피해를 입지 않는 범위에서는 배치에 대한 권리를 전적으로 회사에 위임한다. 그런 이유로 회사에서 본인의 의사와 무관하게 배치를 하게 된다면, 종업원의 사기와 의욕, 능률면에서 손실을 얻을 수 있으나 하이닉스에서는 개인의 희망 분야에 대한 수용도를 높여 배치전환을 실시하고 있기 때문에 종업원과의 마찰을 최소화 하고 있다고 보여진다.
⑤ 문제점
현재 하이닉스에서는 업무순환 기간을 1년으로 잡고 그 기간 안에 업무 순환을 마쳐서 작업에 영향을 주지 않도록 하는 시스템을 유지하고 있다. 하지만 이런 시스템도 크게 타격을 받은 사건이 있었는데, 바로 지난 대표이사의 선출 과정에서 나타났다. 회사의 사정이 어려워지자 갑작스럽게 대표이사가 자리에서 물러나는 바람에 공석이 되었었다. 만약 하이닉스에서 업무순환 기간이 아닌 경우에서도 사전에 갑작스러운 상황에 대한 대비를 하여 전환배치를 준비했었다면, 손실을 줄일 수 있었을 것이다. 대표이사의 선정에만 무려 6개월이란 시간을 소비했다. 그로 인한 외부 신뢰도와 cost 측면에서 많은 손실을 보았다. 업무에 지장을 주지 않기 위해서 기한을 정한 것이 오히려 회사측의 사전준비를 막은 결과를 낳은 것이다.
⑥ 해결방안
하이닉스 반도체의 경우는 기술 개발이 빠르게 일어나고, 삼성이나 세계적인 타 반도체 회사와의 경쟁이 치열하다. 그만큼 기술에 대한 수요도 많고, 변화도 빠르다. 그렇기 때문에 유동적인 배치전환이 절실히 요구된다. 기존에 실행하던 바와 같이 1년의 기간을 통해 인력을 배치한다면, 비상시의 사태에 적절히 대응하기 힘들다. 물론 업무수행에 지장을 주지 않는 것도 중요하다. 그렇기 때문에 업무순환의 홍보를 미리부터 할 필요는 없다. 하지만 전환배치에 필요한 데이터를 구축하는 것은 그 이전 시기에도 가능한 일이다. 각 종업원 마다 원하는 직무와 개인별 역량에 대한 데이터를 구축해 논다면, 필요한 시기에 신속하게 인원을 배치하여, 유동적이고 효과적인 인사관리를 할 수 있을 것이다.
5. 결론 및 후기
오늘날 기업에 있어서 인력이란 부분은 단순히 제품을 생산하는데 필요한 원재료가 아니라 기업의 흥망이 달려있는 매우 중요한 요소이다. 특히 반도체 산업처럼 기술의 변화가 빠른 기업에 있어서는 더욱 민감한 요소가 아닐 수 없다. 기술을 개발하는 것부터, 그 개발을 직접 산업에 투입하는 일까지, 그 모든 과정에서는 인력이 반드시 필요로 한다. 만약 인력 개발이 활발하게 이루어지지 않고, 정체되어 있다면, 그 기업은 국제화, 세계화의 변화에 신속하게 따라가지 못하고, 도태되고 말 것이다. 그만큼 기업의 인력 개발 전략은 기업의 핵심적인 요소로 자리 잡고 있다.
하이닉스에서도 이러한 변화에 맞게 인사고과제도, 교육훈련시스템, 경력개발활동을 진행하고 있었다. 물론 인력개발전략을 조사하고 분석하는 과정에서 여러 가지 문제점을 발견할 수 있었고, 그것을 분석하고 우리 나름대로의 대안들도 제시해 보았다. 물론 이론과 실제상의 차이가 발생할 수는 있지만, 그 차이를 최소화하여 기업의 효율적인 관리를 달성하는 것이 무엇보다도 중요할 것이다.
수업 시간에 인사관리 책을 공부하면서, 책에 있는 이론들은 단순히 이론일 뿐이고 실제에서는 전혀 다른 인사관리를 하고 있을 거라 생각했었다. 그러나 하이닉스에 대해서 조사하면서, 기업에서 실행하고 있는 전략들이 실제의 이론에 기초하고 있다는데서 신선한 충격을 받았다. 또한 책에 나와 있는 이론들이 실제로는 어떤 방식으로, 어떻게 구체적으로 실행되고 있는 지 알 수 있는 생생한 경험이었다. 기업에서 실행하고 있는 전략들이 어떻게 문제점이 있을까 하는 걱정에서 시작되었지만 실제로 우리가 문제점을 발견하고 대안을 모색하면서 조금 더 발전적인 사고를 할 수 있었던 것에 보람을 느낄 수 있었다.
하지만 우리가 자료를 통해 조사한, 이러한 내용들이 실제에도 똑같이 적용되고 있는지 의문이다. 기업을 방문하면서 연봉제에 대한 질문을 했었는데 연봉의 협상이 가능하냐는 질문이었다. 물론 이론에서는 기업과 종업원 사이에 연봉에 대한 갈등을 협상을 통해 해결할 수 있다고 하지만 기업에서는 강력한 힘을 기업이 갖고 있기 때문에 실제로는 협상이 불가능하다고 말씀해주셨다. 이처럼 이론과 실행에는 격차를 갖고 있으며, 이론이 실행되기 위한 자료로 설명할 수 없는 다양한 변수들이 있을 것이라고 생각한다.
우리 조에서 이렇게 조사하고 분석한 내용들을 하이닉스를 조사하면서 많은 도움을 주신 분들께 미흡하지만 보내드리려고 한다. 한 기업의 인력 개발 전략을 분석한다는 것이 쉽지는 않았지만 이렇게 마무리할 수 있는 것이 뿌듯하다. 그리고 과제를 위해 도와주신 하이닉스 관계자분들께 진심으로 감사드린다.

키워드

하이닉스,   반도체,   인력개발,   인적자원관리,   인사관리