도요타자동차의 성공요인

소개글

도요타자동차의 성공요인에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 성장과정

2. 시장점유율

3. 경쟁기업

4. 도요타의 성공요인

본문내용

실은 잘 알려져 있지 않다.
한때 '기술의 닛산', '판매의 도요타'라는 평가가 있었던 것처럼 도요타는 기술자 확보 등에서 오랫동안 후진기업이라는 핸디캡을 극복하지 못했다. 우수한 학생들은 긴자(銀座)에 본사를 둔 닛산자동차에 지원했으며, 중앙관료들은 같은 도쿄대학 출신들이 많이 모여 있는 닛산에 기꺼이 정보를 제공했다. 이 같은 갭을 메우기 위해 도요타 기이치로는 외부 인재의 등용과 사원의 해외유학을 추진해 '이질적 문화'로 핸디캡을 만회하려 했던 것이다. 도요타는 이질적 존재를 받아들이는 데 충분한 시간을 들이고, 면밀히 관찰하고 준비한 후에야 이를 수용하는데, 그것은 이질적 존재를 도요타式으로 만들기 위함이다.
3) 합리편집증 경영
부사장인 이케부치 고스케(池 浩介)가 '도요타의 코어 컨피턴스'라고 단언하는 생산방식은 이제 생산부문에서는 글로벌 스탠더드가 됐다. 그러나 99년 가을 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 '하버드 비즈니스 리뷰'에 게재된 도요타 생산방식에 관한 연구논문에는 "지금까지 도요타 생산방식을 채용하려 했던 기업은 많았다. 그러나 그 도입에 성공한 기업은 거의 없다"는 내용이 실려 있다.
자동차 메이커의 생산방식 연구부문의 일인자인 도쿄대학 경제학부의 후지모토 다카히로(藤本隆宏) 교수는 도요타 생산방식의 지도자로부터 "도요타 생산방식의 강점은 무엇인가. 초급자는 재고가 적다는 점을 꼽는다. 중급자는 문제를 찾아내 생산성 향상 및 품질향상을 강제하는 메커니즘을 지적한다. 그러나 상급자들은 문제를 찾아내 해결하는 작업을 거듭하는 동안 문제가 없는 상황에 불안을 느껴 모든 직원이 열심히 문제를 찾기 시작한다는 점이라고 이야기한다."는 말을 들었다고 한다. 후지모토 교수는 "수만 명의 사원들이 이른바 문제해결 중독증에 걸려있는 상태라는 점이 바로 도요타의 장점"이라고 말한다.
도요타 생산방식은 생산부문의 효율화뿐만 아니라 판매, 개발 등과 같은 여러 부문의 효율화에도 이용되고 있다. 96년 1월에는 유통과 판매부문의 생산성을 높이고 리드타임을 단축하기 위해 국내 영업부문 안에 업무개선 지원실이라는 부서가 발족됐다. 업무개선 지원실은 우선 중고차 부문의 현금흐름을 효율화하기 위해 딜러들이 인수한 중고차에 대한 정보를 정보네트워크를 통해 다른 딜러들에게도 공개했다. 이것이 발전해 신규 자동차와 중고차에 대한 정보를 인터넷에서 제공하는 'Gazoo'로 이어졌던 것이다. 신차개발기간 13개월. 지난 2월 시판된 소형 왜건형 자동차 'bB'가 달성한 경이적 기록이다. 그 비밀은 개발부문에 도입한 새로운 제도에서 찾을 수 있다. 설계부서를 중심으로 생산기술, 구매, 부품 메이커의 기술자 약 50명이 한 컴퓨터에 저장된 설계도면을 보면서 공동설계를 추진해 도면의 완성도를 높였다.
도요타 생산방식은 공정 과정에서 품질을 높임으로써 불량품 발생률의 억제를 지향한다. 위의 설계 작업은 이러한 생산방식을 개발부문에 적용한 것이다. 그 결과 bB 시험제작 차를 만들지 않고 컴퓨터상에서 모든 설계가 끝났다. 개발기간을 단축할 수 있었던 것은 최초 개발 단계에서 완성도 높은 도면을 만들자는 발상의 힘이었다. 이처럼 도요타 생산방식은 경영효율화를 위한 방법으로 사내 각 부문으로 확산되고 있다. 그러나 그것이 생산부문에서 나타난 것처럼 도요타만의 강점으로 자리 잡기 위해서는 사원들의 편집광적인 태도가 반드시 필요하다.
4) 인간중심의 경영
美 켄터키州에 위치한 도요타 서플라이어 서포트 센터(TSSC)에는 경영자문을 구하는 미국인 경영자들이 꼬리에 꼬리를 물고 찾아오고 있다. 여기는 美日 자동차 마찰이 종식되던 지난 92년 도요타측이 미국에서 自社의 생산방식을 보급시키기 위해 개설한 곳이다.
센터의 장을 맡고 있는 오바 히로시(大庭元) 도요타 모터 매뉴팩처링 노스 아메리카社 부사장은 "도요타 프로덕션 시스템(TPS)을 배우기 전에 공장의 생산효율이 올라 잉여인원이 생기더라도 결코 인원감축을 하지 않겠다는 약속을 해 달라."고 강조한다. "성공적인 도입을 위해서는 TPS를 단순한 생산성 향상 시스템이 아닌 사람을 육성하고 열심히 일할 수 있도록 하기 위한 체계적인 철학으로 생각해 달라"는 것이 그의 얘기다. "작업은 누구나 똑같은 동작으로 가능하도록 철저하게 평준화하라", "작업 시점에서 품질을 확인해 불량품이 다음 공정으로 넘어가지 않도록 하고 불량품이 나오면 라인을 세워 다시 만들라"는 오바 부사장은 "작업 개선의 기회를 스스로 발견할 수 있다면 작업자의 의욕은 크게 높아진다. 자발적으로 보다 좋은 제품을 추구하는 인재가 많은 회사는 강하다"고 이야기하고 있다.
그의 발언은 자동차 업계의 일본대표로서 외국자본의 공세에도 흔들리지 않는 도요타의 비밀을 상징하는 것이다. 앞에서 얘기한 위기감의 전승, 혈연공동체 의식에 가까운 팀워크, 외부의 새로운 생각들을 흡수하려는 열의, 편집광적인 합리화 노력 등은 사람을 지키고 키우고 활용함으로써 완결되는 것이기 때문이다.
도요타 본사에는 이런 철학을 그룹 전체에 보급시키기 위한 '생산조사부'라는 조직이 있다. 이 'TPS敎의 총본산'을 만든 주인공은 도요타 자동차 공업의 전임 부사장인 오노(大野耐一)다. 현재 도요타자동차 사장인 조 후지오도 오노 전임 부사장으로부터 가르침을 받은 직계 제자다. 도요타 상점의 문을 연 1895년부터 헤아리면 도요타는 이미 100년이 넘은 기업이다. 현존하는 일본 국내의 100년 기업 중에서 일본을 대표하는 글로벌 기업이 된 곳은 도요타뿐이다.
도요타의 특히 현장 직원들 사이에는 근면·성실이라는 고색창연한 개념을 미덕으로 삼는 정신이 남아 있다. 이 일본적인 정신은 도요타의 해외 현지법인에서도 나타나고 있다. 근면·성실이라는 기질은 일본인뿐만 아니라 전 세계적으로 통할 수 있는 보편성을 갖고 있다. 기업은 도구에 불과하며 이것을 움직이는 것은 사람이다. 사원 하나하나가 근면과 성실을 지향하면 기업은 강해지고 영속도 가능해진다. 100년 기업은 경영진과 사원의 끊임없는 노력이 있을 때라야 비로소 실현할 수 있는 세계인 것이다.
참고문헌
[한국자동차산업의 비전과 발전전략(2004)] 산업연구원
日經비지니스(일본)

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도요타,   지트,   tps