2004 기업 경영 포인트 7

목차

Point 1. 생산성, 생산성!

Point 2. 신 소비 트렌드의 공략

Point 3. 리스크 관리가 경쟁력

Point 4. 상생의 노사 관계

Point 5. 글로벌 브랜드 만들기

Point 6. 기술 아웃소싱

Point 7. 글로벌형 조직

본문내용

글로벌 수준
90년대 초반부터 본격적으로 글로벌화를 추진한 우리 기업들은 세계적 수준의 제품을 개발하는 등 많은 성과를 거두고 있다. 일례로, 세계 시장의 40% 이상을 점유하고 있는 디스플레이를 비롯하여, CDMA 단말기와 D램 반도체 등 세계 시장을 리드하는 제품들을 많이 볼 수 있다. 그러나 이러한 단일 제품 차원이 아니라, GE나 Sony 등과 같이 진정한 글로벌 기업으로 자리잡은 기업은 아직 드문 것이 현실이다. 포춘이나 비즈니스 위크지가 매년 선정하는 세계 글로벌 기업들 가운데 우리 나라 기업의 수가 적은 것이 이러한 사실을 보여주는 예라고 할 수 있다. 따라서 이제는 우리 기업들이 진정한 글로벌 우량 기업으로 거듭나기 위해, 경영의 인프라 자체를 글로벌 관점에서 재편함으로써 경쟁력을 강화시켜야 할 때라고 보여진다.
성공적인 글로벌 경영을 위해서는 사업 전략, 제품 개발력, 마케팅 역량 등의 구비가 필요한 것이 사실이다. 그러나 이러한 역량을 갖추기 위한 기초로서 글로벌 리더의 확보, 해외 조직 및 인력의 효과적인 관리와 같은 인사 역량의 중요성도 무시할 수 없다. 이러한 인사 역량을 바탕으로 기업 문화 자체도 글로벌화 시켜 가야만 하는 것이다.
글로벌 경영의 첨병 : 리더 확보
성공적인 글로벌 경영을 위해 가장 먼저 관심을 기울여야 할 과제는 글로벌 사업을 이끌어 갈 수 있는 리더의 확보이다. 글로벌 경영 능력을 갖춘 리더를 외부에서 영입하는 방법도 있으나 조직의 전략이나 문화를 잘 알고 있는 사람을 확보한다는 면에서 볼 때, 내부 육성을 통한 리더 확보가 보다 바람직할 수 있다.
글로벌 리더 육성의 첫 단계는, 글로벌 리더로서 갖추어야 할 역량 요건, 즉, 글로벌 리더의 인재상을 명확히 설정하는 것이다. 예를 들면, 새로운 시장을 이해하고 탐색하려는 강한 개척 정신, 다양한 문화적 배경을 가진 사람들을 이해하고 원만한 관계를 맺을 수 있는 대인 관계 능력, 그리고 복잡하고 불확실한 글로벌 시장에서의 사업 기회를 간파할 수 있는 통찰력 등을 들 수 있을 것이다. 예컨대, PepsiCo는 글로벌 리더 선발 시, 다른 문화권에서 생활하고 일할 능력이 있는가를 살펴보기 위해 사고와 행동의 유연성, 인내심, 유머 감각, 불확실성 대응 능력을 중시하고 있다.
이와 함께 글로벌 리더 육성을 위한 효과적인 교육 훈련 프로그램 개발과 적극적인 투자도 중요하다. 글로벌 리더 육성을 위한 교육 훈련 방법에는 여러 가지가 있겠으나, 가장 좋은 방법은 실제로 글로벌 사업이나 업무에 배치하여 폭 넓은 비즈니스 경험을 쌓게 하는 등 일을 통해 학습을 촉진하는 것이다. 예를 들면, Smith Beecham은 장래 성장 가능성이 높은 사람에게 2개의 사업 분야, 2개의 업무, 2개의 국가에서 경험을 쌓을 수 있는 기회를 제공하는 '2+2+2'라는 프로그램을 글로벌 리더 육성의 중요한 수단으로 활용하고 있다. 또한 Honda는 1,600여 명의 관리자를 3~5년 정도 해외에 파견 보내는 '글로벌 경력 개발(Global Career Development)'이라는 프로그램을 통해 글로벌 경영 마인드 제고, 현지인과의 네트워크 형성 등의 효과를 거두고 있다고 한다.
현지화 특성을 감안한 인사 전개
글로벌 리더 육성과 함께, 현지 사업 환경과 문화적 특성에 대한 이해를 바탕으로 한 인사 활동의 전개도 중요한 성공 요소이다. 즉, 본사의 비전이나 경영 철학은 공유하되, 세부 활동들은 현지 특성을 감안하여 균형 있게 운영할 수 있는 유연성을 확보할 필요가 있다. 예컨대, Coca-Cola는 본사의 비전은 세계 각지의 자회사들에게 강하게 전파하되, 채용, 평가, 보상 등과 같은 인사 활동은 현지 시장 특성, 문화, 규범 등에 적합하도록 수정하여 운영할 수 있도록 하고 있다.
이러한 맥락에서, 현지 인력의 적극적인 활용도 보다 강도 높게 전개할 필요가 있다. Gillette는 자회사가 있는 현지의 명문 대학 학생들을 우선적으로 채용하여 전략적으로 활용하고 있다. 동사는 현지 우수 학생을 선발한 후에 자회사에서 6개월 정도 교육시킨 다음, 다시 보스턴 본사에서 18개월 동안 Gillette 전체 사업 및 문화에 대한 적응 과정을 거치도록 한다. 이 중 좋은 평가를 받은 사람은 관리자로 승진시켜, 다시 현지에 보내 자회사를 관리하도록 하고 있다.
인사 시스템의 선진화
앞서 언급한 바와 같이, 글로벌 리더의 확보와 현지인의 육성 활용이 글로벌 차원의 인사에 있어 중요한 과제임에 틀림 없다. 그러나 이러한 인사 과제들이 효과적으로 실행되기 위해서는 인사 제도를 전반적으로 시스템적으로 움직일 수 있도록 보다 선진화 하는 노력이 뒷받침 되어야 한다.
지금까지 국내 기업에서 많은 새로운 인사 제도가 개발되어 운영되고 있지만, 관리자에 대한 리더십 평가, Succession Planning, 조직 분위기 모니터링 시스템 등 아직 개선되어야 할 부분이 많은 것도 사실이다. 따라서 향후 이러한 부분들을 보다 가다듬고 체계화 시킬 필요가 있다. 또한 이러한 활동을 책임지고 실행할 수 있는 글로벌 인사 전담 부서의 설치 운영도 고려할 필요가 있다. 예를 들어 Dow Chemical의 경우, '글로벌 HR 그룹'이라는 전담 부서를 통해 해외 현지에서 인사를 담당하는 사람들이 주기적으로 인사 관련 주요 이슈들을 공유함으로써 향후 글로벌 인사 활동의 방향을 모색할 수 있도록 하고 있다. 특히 핵심 가치와 글로벌 인사 원칙의 공유를 위해서도 전담 기능의 강화가 필요하다고 할 수 있겠다.
경영자의 글로벌 인사 마인드 함양
보다 근본적으로는 '인사가 성공적인 글로벌 경영의 근본'이라는 사실을 깊이 인식하고 이를 위한 지원과 투자를 아끼지 말아야 한다. 지금까지 우리 기업들은 글로벌 경영을 어느 정도 성공적으로 추진해 오고 있으나, 글로벌화에 효과적으로 대응할 수 있는 인사 역량 확보 면에서는 아직 개선의 여지가 많다고 볼 수 있다. 글로벌 비지니스의 중요성을 인식하는 만큼 글로벌 인사 역량 강화에 대해서도 더 많은 관심을 가지고, 장기적 관점에서 투자해 나가는 노력을 지속적으로 기울여야 할 것이다.

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