성과평가에 대한 종합적인 논의(조직에미치는영향을중심으로)

목차

1.성과평가에대한기본적논의
(1)정의와 의의
(2)목적
(3)원칙

2.성과평가의 설계와운영
(1)평가영역과 기준
(2)평가기법

3.성과평가방향
(1)조직성과평가
(2)최근경향

4.효과적인 성가평가관리
(1)평가기법관리
(2)다양한평가자
(3)평가자훈련
(4)면담

5.결론

본문내용

: MBO
◇ 효과적인 성과평가 관리
○ 평가기법 관리
1) 특성 및 행동평가의 조화
① 특성평가 - 종업원의 충성심, 직관력, 용기, 신뢰성, 결단성, 추진력 등의 평가
조직에서는 행동평가보다 종업원 특성평가를 승진과 개발 등에서 선호하는 편이지만,
종업원 특성과 우수한 성과에 직접적 연관성이 있는 것은 아니다. 따라서, 개인특성과
행동평가를 통합할 수 있는 측정도구를 조직목표에 따라 개발해야 한다.
② 조직목표를 극대화 시킬 수 있는 종업원 행동에 대한 유인으로 평가와 보상 수반
→ 종업원의 창조적 행동 유도 → 조직전략 실행의 효율성 극대화
2) 절대평가와 상대평가의 조화
절대적 기준의 평가는 개인적 평가오류의 문제점을 갖고 있다. 상대평가는 대인간 비교를
통해 측정되는 반면, 평가 대상간 차이가 없을 때 문제가 발생할 수 있고, 평가인원의
소수일 경우에도 강제할당법과 같은 정규분포 가정이 어렵다. 따라서, 절대적 상대적
기준을 동시에 고려하여 통합된 평가기법을 사용하는 것을 고려해야한다.
○ 다양한 평가자
1) 동료평가 : 동료들이 서로를 평가하는 방법.
① 장점:동료들에게 건설적인 시사점을 서로 제공하여 부서의 성과를 향상시킬 수 있다.
② 단점:평가자 오류와 개인적 호감 정도가 강하게 영향을 미칠 수 있다.
2) 다면평가 : 다양한 원천에 의해 평가하는 방법.
<360도 다면평가>
동료평가/ 상사평가/ 자기평가
① 장점:자신의 평가와 다른 평가를 비교하여 무엇이 문제가 되는지를 확인하고 수정하여
올바른 방향으로 성과향상을 추진. 개인의 수용성이 높고 개인의 경력개발에도 효과적.
종업원에게 성과평가에 대한 권한 부여. 다양한 성과 피드백을 통해 평가의 주관적
오류를 최소화.
② 다면평가의 실시절차
- 경영층에서는 종업원들에게 다면평가의 목적과 필요성에 대해 홍보한다.
- 종업원들과 관리자들은 다면평가의 평가척도와 평가과정에 대한 개발에 함께 참여한다.
- 종업원들은 다면평가 결과를 어떻게 피드백 받는지를 훈련받는다.
- 종업원들은 다면평가의 도구와 과정상의 내용을 제공받는다.
- 조직의 한 부서에서 시험적으로 다면평가를 실행해본다.
- 경영층에서는 다면평가의 목적을 지속적으로 강조하고 점진적으로 확산시킨다.
○ 평가자 훈련
1) 평가자 훈련 : 평가자의 인지적 한계로 인한 문제점을 최소화하기 위한 방안.
훈련의 초점, 비용, 기간 측면의 고려.
ex) 후광효과와 같은 평가 오류 감소를 위해 관리자의 관찰 및 기록 능력 향상을 위한 훈련 필요.
2) 평가자 훈련 프로그램을 자체적으로 운영하지 못할 경우:성과평가 시기에 앞서 평가자
들에게 주의사항을 권고하여 주의를 환기시켜야 함. 평가자가 정확한 성과평가에 대한
충분한 동기부여가 되도록 유도.
○ 평가 후 면담
성과평가에 있어서의 쌍방적 의사소통의 중요성.
평가 후 피드백 면담 - MBO 평가방식에서 사용되는 방법.
1) 지시와 설득 : ‘종업원들이 자신의 약점을 안다면 그 것을 수정하고자 할 것이다’라는
가정에서 출발. 평가자는 종업원의 강약점을 판단해주고, 평가결과를 종업원에게 지시하고
설득함. 종업원의 약점 개선 유도를 위해 금전적 보상과 같은 외생적 동기부여를 사용.
① 장점:종업원이 면담자를 존경할 때 평가 결과에 순응하며, 즉각적 행동수정이 일어남.
② 단점:종업원의 독립적 판단 저해. 면담자 및 조직에 대한 부정적 사고를 가질 수 있음.
2) 지시와 경청:‘사람들은 불만스러운 감정이 사라지면 스스로 행동변화가 일어날 것이다’
라는 가정에서 출발. 평가자는 심판관 역할을 수행하되, 종업원과의 면담을 통해 그들의
여러 사정을 진지하게 경청하고 종업원의 불만사항을 완화,개선하는 방법.
조직 내 변화에 저항이 심한 경우와 종업원들의 상사 및 조직에 대한 호의적 태도 형성을
시도하는 경우에 적합. 외생적 보상과 내생적 동기부여를 혼합하여 사용.
3) 문제해결:‘종업원의 직무관련 문제점에 대한 대화는 그들의 성과향상을 위한 행동수정이
유발될 것이다’라는 가정에서 시작. 면담자는 종업원 성과향상을 위한 후원자 역할을
통해 종업원과 함께 문제를 풀어나가려 노력하고, 종업원의 성과향상과 개발을 위한 자극을
주는 것을 목적으로 한다. 업무 경험이 많고 교육수준이 높은 종업원에게 적합하며,자유와
책임감 등의 내생적 동기부여 방법을 사용한다.
① 장점:지적 자극과 호기심을 고양시키고 상사를 존경케하며, 보다 적극적인 직무태도를
유발한다.
② 단점:지나친 개임은 종업원의 창의적 아이디어 산출을 저해하고, 면담자에 대한 의존적
자세를 형성시킬 수 있다.
◇ 결론
수집된 자료를 정리하여 조원간의 논의를 통해 얻은 성과평가와 조직성과간의 영향의 모델은 다음과 같았다.
직무분석 → 성과평가 : 성과평가에서 측정해야할 항목과 기준의 근거
성과평가 → 노사관계 : 공정한 성과평가를 통한 성과평가 결과의 수용과 구성원간 관계 개선
성과평가 → 의사소통 : 평가 과정 및 평가 결과의 피드백 과정을 통한 커뮤니케이션 활성화
성과평가 → 인력편성 : ① 성과평가를 통한 해고, 직무 이동의 결과에 따른 인력 계획 조정
: ② 성과평가와 선발시 측정된 점수간 비교를 통한 선발도구타당성 검토
성과평가 → 보 상 : 긍정적 평가가 된 직원에 대한 승진, 임금 조정, 포상. 동기부여
성과평가 → 훈련개발 : 성과평가 결과를 토대로 훈련/개발의 요구를 인식하고 훈련/개발되어야 할 분야를 파악한다. 이러한 훈련과 개발은 조직의 배려를 종업원에게 인식시켜 조직 몰입도를 높이고 조직-구성원간 신뢰감을 구축한다.
성과평가 → 해 고 : 일정한 성과를 내지 못하는 직원의 해고 또는 감봉 등의 조치를 취할 수 있는 근거 자료가 된다.
<참고 자료>
이진규, 『전략적윤리적 인사관리』, (박영사, 2004)
Dale Furtwengler, 『10 Minute Gude, 업적평가』(피어슨 에듀케이션 코리아,2004)
신철우, 『목표에 의한 관리』(새로운 제안, 1999)
고재민, 성과평가 시스템을 실패로 이끄는 4가지 함정, (주간 경제 206호, 2003)
김상욱, BSC 구축을 위한 7가지 원칙, (주간경제 536호, 2004)

키워드

성과평가,   인적자원관리,   성과평가가조직에미치는영향