워크스테이션 산업에서의 전략적 제휴[삼성-HP 사례]

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워크스테이션 산업에서의 전략적 제휴[삼성-HP 사례]에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 워크스테이션 신규사업의 참여 배경 및 동기
1) 워크스테이션 시장 환경
2) 워크스테이션 시장 현황
3) 워크스테이션 산업에서의 경쟁우위 요소 평가
4) 삼성전자 컴퓨터 사업의 당시 상황

2. 전략 개발 단계
1) 사업 전개방식 및 전략
2) 삼성의 강·약점 평가
3) 신규사업 파트너 결정과정 및 파트너 평가

3. 계약 단계
1) 삼성-휴렛 팩커드 협상방향 및 계약내용
2) 제휴 실패시 제휴에 대한 대안

4. 제휴 실행 단계
1) 공동 개발 과정
2) 제약 요건 및 갈등 요인
3) 환경의 변화
4) 제휴 파트너의 입장
5) 계약의 재협상
6) 계약 변경
7) 계약변경 이후의 갈등 요인
8) 제휴의 종료

5. 연구 분석
1) 전략 개발의 단계
2) 파트너 선정 및 탐색 단계
3) 계약 단계
4) 실행 단계

본문내용

기반 구축
- 휴렛 팩커드는 PA시장 및 유통망 확장
▥ 삼성측 제시
① 기본적으로 휴렛 팩커드가 제시한 새로운 방향에 동의.
② 새로운 방향정립에서 스콜피오의 생산 및 판매에 대한 입장을 제시.
③ 삼성은 향후 스콜피오, 스콜피오 Ⅱ 및 Gecko를 비롯한 후속 저가 워크 스테이션의 세계적인 생산기지 역할을 희망.
④ 삼성은 휴렛 팩커드에서 기술 이전한 CMOS 26 공정을 바탕으로 삼성 워크스테이션을 제작하는데 필요한 칩을 생산하고자 한다.
⑤ 삼성은 이를 위해 대규모 워크스테이션 생산 공장 건설에 투자할 용의가 있으며, 양사의 목표 가격을 맞추기 위하여 전체 시스템을 공급하고자 함.
5) 계약의 재협상
- ‘91년 10월 계약의 재협상 및 새로운 제휴 비즈니스 모델에 대한 협상을 착수
- ’92년 수정 계약을 체결
6) 계약 변경
- '92년 5월 6일부터 실무 미팅을 가지고 새로운 계약 체결을 위한 작업에 돌입하게 된다. 5월 26일에는 계약서 경신을 위한 대표 협상팀을 확정하 고 6월에 새로운 계약을 검토 완결하는 것에 합의.
- 새로운 계약 구조는 기본 합의 사항을 기술한 주 계약서 외에 부속 계약 서(Article)1 ~ 7 으로 구성.
계 약 서
주 내 용
비 고
주 계약서
기술 이전 및 제휴에 대한 기본 합의서
Article 1
하드웨어 기술 제공에 대한 계약
Article 2
HP 아키텍쳐에 대한 기술 제공
Article 3
HP 제품에 대한 한국내 삼성 판매 관련 계약
추가계약
Article 4
HP-UX 기술 공급 계약
Article 5
OEM 공급 계약
Article 6
부품 구매 계약
Article 7
서비스 제공에 대한 계약
추가계약
7) 계약변경 이후의 갈등 요인
- 생산 물량 할당 문제
(삼성이 해외에 삼성 브랜드로 판매하도록 된 5,000대 물량에 대해)
① 핵심 부품인 T-BIRD가 휴렛 팩커드에서만 생산하도록 함.
② 삼성의 가격 정책에 대한 휴렛 팩커드 측의 불만 고조
③ 휴렛 팩커드 측의 기술 지원 거절.
8) 제휴의 종료
- 제휴의 손익 계획 및 실 손익 자료
계획(‘91 ~ ’94)
실적(‘92 ~ ’95)
판매수량(천대)
212 (국:2.2, 수출:24.6,
OEM:185.2)
41.2 (국:2.7, 수출:9.0,
OEM:29.5)
평 균 판 가
$ 2,138
$ 2,308(주변기기 포함)
매출액 (백만)
$ 453.3
$ 95.1
평 균 재 료 비
$ 1,550.7
$ 1,563.2
개발비 (백만)
$ 36.5(3년 정액 상각)
$ 29.9
누계손익(백만)
$ 13.1
-$ 4.3
- 제휴기간 내에 추정 손익 계획
(단위:백만불)
구분
92년도
93년도
94년도
95년도
합계
수 량
1,649
10,851
13,700
15,000
41,200
평균판가
2,168
2,950
2,231
1,928
2,308
매 출 액
3.6
32
30.6
28.9
재료비(%)
2.6(72.3)
21.3(66.4)
21.2(67.6)
19.5(61.4)
64.4(65.4)
제조가공비
0.2
1.4
1.4
1.4
4.4
판매관리비
0.3
3.0
2.8
3.0
9.1
지급이자
0.3
2.7
2.6
2.6
8.1
장기개발비
5.7
5.8
2.5
2.6
16.7
손 익
-5.5
-2.1
0.8
2.5
-4.3
5. 연구 분석
1) 전략 개발 단계
- 전략적 제휴를 신규 사업의 참여 방식으로 결정하기 전에 시장, 기술성의 신규 평가를 통하여, 제휴 전략이 타당성이 있는지를 검토하고, 경영전략과 제휴 전략이 전략적 조화를 갖추어야 하며, 최고 경영층의 제휴 전략비전이 전략적 제휴의 참여 인력뿐만 아니라 전사적으로 내부지지를 받도록 하여야 한다.
- 전략적 제휴가 기업 시스템에 미치는 영향을 고려하여 자체의 프로세스에 미치는 영향과 당사의 기업구조가 제휴의 협력 관계에 미치는 영향을동시에 고려하여 사전에 대비하여야 한다. 아울러 제휴 구조 결정시는 위 험도 평가를 통하여 제휴 구조를 결정하고 불가피하게 위험도 평가에 반하는 제휴 구조를 택할 때는 발생할 위험을 고려하여, 이를 제휴의 최초 조건 결정시 반영하여야 한다.
2) 파트너 선정 및 탐색 단계
- 제휴의 범위가 공동 개발을 포함할 때는 파트너와의 협력 개방성을 파트 너 선정의 주요 고려 요소로 삼아야 하며, 최고 경영자의 숨은 비전을 내 부 실무자가 충분히 지지하고 있는지를 파악하여야 한다. 또한 상대방의 숨은 의도를 파악하도록 노력해야 하며, 합병 등과 같이 대 규모 조직 변 화가 예상되는 파트너와의 협력관계에서는 협력관계 유지가 어려우므로 되도록 제휴를 피하는 것이 유리하다.
3) 계약 단계
- 삼성과 휴렛 팩커드 사례에서 보듯이 동등한 영향력을 행사하는 것은 보 유 자원이 대등하고 보완적인 관계일 때에만 성립되며, 기술적 열위에 있 는 기업이 동등한 영향력을 확보하고자 할 때에는 계약 기간을 지연시켜 급변하는 환경에서는 기회의 창을 잃어버리는 결과를 가져 올 수도 있다는 점에 유의하여야 한다.
- 또한 파트너와 협력의 역사가 있는 경우 협상 경험을 너무 과신하지 않 는 것이 중요하며, 협상 과정 중에는 변호사를 포함한 제3자의 참여를 되도록 피하고, 계약 마무리 단계에 검증을 받는 것이 효율적이다. 사소한 계약 조항의 협상에 시간을 끌기보다는 중요한 사항만을 합의하고 계약 관계 중에 신뢰 관계를 구축하는 것이 중요하다.
4) 실행 단계
- 제휴가 공동 개발을 포함하는 경우 관계 위험이 매우 높아질 가능성이 크므로 실행팀간의 일체감이 매우 중요하며, 불가피한 경우를 제외하고는 제휴 관련 인력은 같은 장소에 위치시켜야 한다. 상호 프로세스의 차이점을 인정하고 제휴 참여 인력은 제휴의 비전을 충분히 이해한 내부 인력이 다수를 차지하도록 구성하여야 한다.
공동 개발시 기술 이전은 암묵적 지식의 학습이 매우 중요함으로 참여자 간의 친목을 높이기 위한 노력을 많이 해야 한다. 공동 개발 참여 인력의 의사 소통 능력도 중요하며 공동 개발 참여자간 외에도 의사 소통 구조 를 다양화하는 것이 중요하다.
[참고 문헌]
오 유섭, 한국과학기술원, 석사학위논문, 1998
삼성종합연수원, 1989

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