디지털 혁신기업 : 델 컴퓨터

소개글

디지털 혁신기업 : 델 컴퓨터에 대한 보고서 자료입니다.

목차

변화하는 미래, 변신하는 기업

해결해야 했던 델의 비즈니스 이슈들

델 컴퓨터의 첫 번째 비즈니스 모델

비즈니스 모델의 진화 : 실수는 성공의 어머니

'올림픽' 제품 라인 백지화

래티튜드에만 전력투구

소매점 사업 포기

델 컴퓨터, 디지털로 가다

고객이 평가하는 델 컴퓨터

가치사슬 뒤집기

고객관계의 확대

디지털 비즈니스 디자인의 이점

재무적 성과

DBD로 무수익지대를 탈출하라

델 컴퓨터의 다음 비즈니스 이슈들

본문내용

있다. 따라서 델 컴퓨터와 다른 PC 제조업체 사이의 격차는 계속해서 점점 더 벌어지고 있다. 최소한 현재 상황으로는 그렇다. 그러나 워낙에 저성장, 저수익이 특징인 PC사 업계에서 아무리 선두주자라 해도 한계는 있게 마련이다. 현재의 성공이 장기적인 성공까지 보장하지는 못한다. 1999년 미국 내 데스크탑 PC 판매고는 3.5%나 줄어들었다. 델 컴퓨터의 연간 매출액 성장률도 1990년대 초기의 60% 수준에서 지금 그 절반 수준으로 둔화됐다. 인터넷 시대에는 고객의 우선순위가 끊임없이 변한다. 이런 가운데 PC 제조업에서는 이제 가치와 이윤을 더 이상 확대시킬 여지가 사라지게 되었다. 고객들의 관심은 바야흐로 자신의 사업을 디지털화하는 데 필요한 다른 일련의 제품들 및 서비스와 정보로, 그리고 다른 컴퓨팅 도구들, 즉 서버와 기계설비용 서버, 저장장치 등으로 이동 중이다. 따라서 델 컴퓨터의 최우선 비즈니스 이슈는 PC 회사에서 어떻게 인터넷 인프라 회사로 변신하느냐, 그리고 이와 함께 어떻게 또 한 차례의 '중간 붕괴(collapse of the middle)' 현상에서 기회를 찾느냐 하는 것이다(중간 붕괴 현상이란 증가 PC 시장에서 가치가 빠져나가면서 가치 분포가 한 극단의 저가 인터넷 접속장치와 다른 극단의 고급 핵심 제품 및 서비스로 양극화되는 현상을 말한다). 델 컴퓨터의 입장에서 인터넷은 회사를 양쪽으로 잡아당기고 있다. 즉 한편으로는 기업들마다 서버, 저장장치 등과 같은 인프라 장비를 필요로 함에 따라 '핵심(core)' 쪽으로 잡아당겨지고 있는가 하면, 다른 한편으로는 휴대용 컴퓨터 단말기와 휴대전화 등과 같은 차세대 가전제품을 만들어 파는 '변방(edge)' 쪽으로 잡아당겨지고 있다. 델 컴퓨터는 여기에다 또 델넷(DellNet)이라는 자회사를 통해 ISP(internet service provider : 인터넷 서비스 제공업체) 시장에 진출한 한편, 델 엑스퍼트 서비스 그룹(Dell Expert Services Group), 즉 대기업 고객들의 디지털 비즈니스 진출에 자문을 제공하는 컨설팅 자회사를 통해 서비스 시장에도 진출한 상태다. 우선 핵심 분야에 있어서 델 컴퓨터가 잡을 수 있는 기회는 엄청난 것처럼 보인다. 마이클 델은 향후 5년 동안 서버 시장 규모가 지금의 20배로 늘어날 것이라 믿고 있다. 하지만 도전의 벽도 높다. 델 컴퓨터가 이러한 고가 시장에 성공적으로 진출하려면 현재 웹 서버 시장을 완전히 장악하다시피 하고 있는 선 마이크로시스템즈(Sun Microsystems) 등의 선두주자들과 정면승부를 벌여야만 한다. 제품과 시장, 그리고 고객의 욕구가 모두 매우 복잡다단한 이 시장에는 델 컴퓨터가 부딪쳐야 할 온갖 새로운 과제들이 가득하다. 저장 시스템의 경우 델 컴퓨터의 현재 입지는 취약하기만 하다. 조합순위로는 6위에 머물고 있고(시장점유율 4.2%), 외부 저장 시스템 분야만으로는 12위(점유율 1.6%)로 한참 뒤쳐져 있다. 델 컴퓨터는 고급 저장장치 분야의 선두주자인 EMC 사와 경쟁하기 위해 과연 어떤 모델을 디자인할 것인가? 변방으로의 진출 역시 만만치 않다. 델 컴퓨터는 초경량 노트북이며 휴대 컴퓨팅 단말기, 그리고 왑(WAP : wireless application protocol, 무선 인터넷 전송방식) 휴대전화기 따위의 정보 가전제품들을 만들어 팔 계획이다. 비록 생소한 분야이긴 하지만 델 컴퓨터는 초이스보드에서 축적한 전문성을 지렛대로 삼을 수 있을 것으로 보인다. 그러나 ISP 영역에서는 아무런 지렛대도 없다. 델넷은 뒤늦게 게임에 참여한 지각생일뿐만 아니라 범용 제품만 다뤄봤을 뿐이다. 이 분야에서 전략적 통제력을 획득할 수 있을 만한 그 어떤 능력도 갖고 있지 못하다. 그리고 서비스 및 컨설팅 분야의 경우 델 컴퓨터는 수많은 다양한 선수들과 겨뤄야만 한다. 사이언트(Scient)와 같은 특화된 신생기업으로부터 휴렛팩커드, 컴팩 등과 같은 전통적인 경쟁기업들, 그리고 앤더슨 컨설팅(Andersen Consulting)이며 EDS 등과 같은 거대한 종합 솔루션 제공기관들에 이르기까지 산 넘어 산이다. 현재 델 컴퓨터가 처해 있는 여건은 가치 이동이 현실적으로 얼마나 어려운 과제인가를 잘 보여준다. 한 분야에서 아무리 엄청나게 대성공을 이루었어도(탁월한 DBD까지 보유했더라도) 이것이 다음 분야에서의 승리를 보장하는 것은 아니다. 물론 얼마간의 경쟁우위를 제공할 수는 있다. 특히 델 컴퓨터의 DBD는 이미 4년간이나 이 회사에 어마어마한 추진력을 발생시켰다. 델 컴퓨터의 DBD는 또한 다음번 사업에서 훌륭하게 활용될 수 있는 다음과 같은 중대한 부수적 가치를 창출하기도 했다.
ㆍ고객에 대한 탁월한 이해
ㆍ높은 브랜드 가치
ㆍ초이스보드 디자인과 경영 관리에 관한 타의추종을 불허하는 기량
ㆍ업무비용을 획기적으로 감축하고 고객 불편을 대폭적으로 줄일 수 있는 경험과 인력
ㆍ재고 수준을 며칠분으로 줄인 신속하고 유연하며 가치 창출적인 공급 네트워크
ㆍ디지털 선구자로서 델 컴퓨터 자신의 경험에 입각한 DBD에 대한 심오한 이해 수준
델 컴퓨터의 DBD 버전 1.0에서 얻어진 이러한 훌륭한 재산들은 다음번 사업 영역에서 경쟁하는 데 필요한 DBD 2.0판을 구축하는 데 큰 도움이 될 것이다. 그러나 옛것을 새것에 단순 적용하는 것만으로 기대하는 효과를 거둘 수 없다. 그보다는 다음과 같은 질문들에 대해 답할 수 있을 때에야 비로소 델 컴퓨터는 현재와 같은 강력한 경쟁력을 지속적으로 유지해갈 수 있을 것이다.
ㆍ다음번에 고객들에게 제시할 나만의 독특한 가치 제안은 무엇인가?
ㆍ나의 다음번 수익 모델은 무엇인가?
ㆍ내 전략적 통제력의 다음번 원천은 무엇인가?
마지막 이것 한 가지만은 확신할 수 있을 것 같다. 즉 마이클 델과 경영진은 다음에 둘 두세 번의 수에 대해서는 이미 계산을 끝내놓고 있다는 것이다. 그러나 어느 기업이든 디지털화 하나만 가지고는 끊임없이 발생하는 이 세상의 그 모든 놀랄 만한 변화와 경쟁을 다 피해나갈 수는 없다. 디지털화는 다음 번 자기 재창출 시도에서 매우 강력한 발판이 되어줄 수 있을 뿐이다.

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마케팅 성공사례,   사례분석,   사례연구