미래 성장 동력 Blue Ocean 전략으로 경영하라

목차

미래 성장 동력! 시장의 규칙을 바꾸어야 한다

경쟁에서 자유로운 Blue Ocean 전략

고위 경영진의 적극적인 참여

분명하고 일관된 비젼 공유

Blue Ocean과 Open Global Sourcing

Blue Ocean에 대한 평가는 새로운 창(Window)으로

즉각적이고 유연한 대응이 더 중요

Blue Ocean의 육성에는 헤징이 필요

본문내용

ean에서 초기 성공을 거두기 위한 점검 사항이 될 수 있다. 특히, 투자 회수에 대한 지나친 조바심에서 비롯되는 높은 순익 경계점에 대한 기대는 초기 Blue Ocean사업에 대한 안정적 착수(Soft landing)를 어렵게 할 수 있다. 수 십년 간 일본 자동차업체 들은 모델당 순익 분기점을 25만대에서 5만대로 낮춤으로서 세심한 소비자의 욕구를 잘 충족시킬 수 있는 보다 넓은 제품 범위를 가졌고 새로운 시장에서 Blue Ocean을 확대해 갈 수 있었다.
Blue Ocean의 육성에는 헤징이 필요
Blue Ocean을 성공시키기 위해서는 신기술 및 신제품 확보, 리스크의 분산과 Time-to-Market이 고려되어야 하는데 이를 가장 효과적으로 운영할 수 있는 것이 병렬 개발 체계이다. 처음 시도되는 Blue Ocean이 최초 몇 번의 실패를 겪게 되면 최고 경영자는 사업에 대한 확신을 상당부문 잃게되고 구성원들 또한 심리적 불안감을 가지게 될 수 있다. 이를 최소화할 수 있는 헤징(Hedging) 수단으로 병렬 사업 개발 체계가 좋은 대안이 될 수 있다. 가장 가능성이 있는 몇 개의 시나리오를 동시에 추진하여 최소한 하나를 성공시키는 방안을 강구해야 한다.
예측은 가능하나 접근하기에는 많은 불확실성이 있는 메모리 반도체 사업에서 성공하기 위해 삼성전자는 이러한 병렬개발 체계를 운영하였고 삼성 경영 방식인 S 이론의 핵심 운영 체계로 자리 잡혔다. 실제로 삼성전자는 1,4,16M DRAM을 동시 개발/운영하였는데, 한 팀은 대량 생산 노하우를, 다른 한 팀은 기본적인 공정기술 노하우를, 나머지 한 팀은 신제품의 기본 개념을 정립함으로써 제품 개발 시기를 앞당기고 상호간의 시너지 효과로부터 기술적 한계를 극복할 수 있었다. 256k, 1M, 4M DRAM 개발의 경우 국내 개발팀과 해외개발의 병렬 개발을 시도함으로써, 국내 기술을 향상과 실패에 따른 시장 진입 실기를 방지하고 동시에 선의의 경쟁을 유발시켜 개발시기를 앞당길 수 있었다. 이는 후에 핸드폰 개발에도 적용되어 2004년 핸드폰 시장에서 2위를 할 수 있는 근간이 되었다.
미래 성장 동력인 신사업을 육성할 때 중장기적인 전략과 사업 대상을 발굴하는데 집중하는 것도 중요하지만 그 차이를 발견하기가 어렵다. 따라서 이를 어떻게 평가하고 육성하느냐는 구체적인 실천 방안과 프로세스 그리고 이를 뒷받침하는 내부 고유의 체계가 더욱 중요하다.

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성장동력,   블루오션,   경영