목표관리(Management By Object) 정리

소개글

목표관리(Management By Object) 정리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 목표관리(MBO)의 의의

2. 목표관리(MBO)의 형성배경

3. 목표관리(MBO)의 목적

4. 목표관리(MBO)의 성격

5. 전통적 관리(MBC)와 목표관리제(MBO)의 비교

6. 목표관리(MBC)의 목표유형

7. 목표관리(MBO)에서 목표설정의 원칙 - SMARTS

8. 목표관리(MBO)의 기본과정

9. 목표관리(MBO)의 장점과 그 효과

10. 목표관리(MBO)의 단점과 문제점

11. 우리나라의 MBO 시행의 문제점

12. 목표관리(MBO)의 개선방안

13. 목표관리(MBO)의 성공요건

14. 적용사례

본문내용

향상시키고 3대 실천중점과제 제시 및 부서별 목표관리로 업무의 방향을 명확히 하며 병원과 교직원 각자의 경쟁력 제고로 조직의 생산성 향상과 내·외부 고객만족도 향상, 관리시스템 개선을 도모하기 위한 것.
Ten-Ten-Ten 추진을 위한 목표항목으로는 성과향상(목표10%, 실력10%, 환경10%, 친절10% 높이기)과 비용절감(인건비10%, 물자10%, 관리비10%, 에러10%, 시간10% 줄이기), 업무개선 향상(업무개선 10%, 조직문화개선 10% 높이기)으로 구분, 다시 세부항목별 구체적 목표를 부서별로 수립·진행하게 된다.병원은 2월까지 각 부서별로 실천 가능한 목표를 수립하고 3월부터 목표관리를 진행하며, 오는 9월 중간보고를 통해 각 부서별 추진현황을 점검하고 2005년 3월 목표달성 정도와 조직성과 기여도에 대한 2단계 평가를 거쳐 우수 부서에 포상금을 지급할 방침이다.
2. 현대전자
현대전자는 철저한 목표관리제 및 평가결과의 공개를 골격으로 하는 새로운 인사제도를 도입하기 위해 치밀하게 준비해왔다. 우선 98년부터 승격연한을 폐지, 발탁인사를 가능케 했다. 인사평가 시스템에는 누적점수제를 도입, 하급자에 대한 상급자의 자의적인 판단을 막았다.
또 직위와 직책을 분리함으로써 전문가를 키울 수 있는 길도 터놓았다. 표준직무분류를 통해 효과적인 과업관리와 직장내 경력관리, 직무급을 도입할 수 있는 여건을 마련한 것이다. 따라서 연공서열보다는 해당 직원이 구체적으로 무슨 일을 하느냐, 어떤 일에 전문성이 있느냐 등으로 인사기록카드가 재정리됐다. 분류 결과 직군은 9개, 직종은 65개, 직무는 2백51개로 나왔다.
이같은 분류를 바탕으로 MBO(Manage-ment By Objectives)제도를 도입, 사내 전문가 발굴 및 육성에 나서고 있다. 이 제도는 개인의 업적과 능력을 별도로 평가함으로써 자질이 우수한 직원이 단기적인 실적 악화에 따라 피해를 입지 않도록 배려하고 있다.
또한 연구개발직을 대상으로「톱 인센티브」제도를 도입했다. 차세대칩 개발업무를 담당하는 직원들의 실적이 뛰어날 경우 최저 3백%에서 최고 1천2백%까지 추가 상여금을 받을 수 있는 제도다. 현대전자는 이같은 개인포상외에 팀별 성과포상제도를 6개월 간격으로 실시하고 있다. 반도체칩 개발 등 연구프로젝트가 높은 성과를 올릴 경우 해당 팀에 최고 2억원까지 포상금을 주는 것이다.
3. SK-Telecom
목표관리제도를 도입하여 이를 연봉제와 연관하여 시행하고 있는 기업중 SK-Telecom의 사례를 살펴보자. SK의 경우 개인별로 연초에 목표가 결정되며 이는 직원들과 경영진간에 이루어지는 계약의 성격으로 파악하고 있다. 이렇게 정의된 목표에 의거하여 직원들의 성과를 평가하게 된다. 또한 이렇게 설정된 목표에 대해 성과 평가를 하고 그 결과를 승진 대상 선발과 연봉제, 교육 요구 파악에 활용하고 있다.
그런데 실제로 교육은 상위 25%에 해당하는 사람에게만 기회를 부여함으로써 연봉차등에 이어 교육기회마저도 목표달성여부에 따라 결정된다. 이것은 직원들의 능력개발을 바탕으로 해야 할 목표관리제도의 목적과 크게 모순된다. 오히려 목표를 달성치 못한 직원들에게 능력개발을 위해 교육기회를 제공해야 한다고 생각한다. 다음으로 나타난 문제점은 직원들이 해당 연도 자신의 업무수행성과에 대한 피드백을 제대로 받지 못한다는 것이다. SK 자체적으로는 이 문제에 대해서 평가자인 중간관리자가 직원들이 객관적인 피드백을 받을 만큼 성숙하지 못했음을 지적하고 있다. 그렇다면 목표관리제도는 연봉제를 위한 하나의 도구로 전락할 뿐이다. 따라서 SK는 성과에 대한 피드백에 대한 명확한 지침을 설정하여야 한다.
4. 펩시코
펩시코의 목표 설정 방식은 Top-down 방식이다. 전사, 사업부, 개인별로 3~5개 정도의 핵심적인 목표를 설정하는데 개별 목표는 가능한 한 정합성, 도전성, 구체성을 충족시키는 목표가 설정된다. 설정된 목표는 전사 차원에서 공표되며 관련 부서 구성원간 완전히 공유된다. 한번 설정된 목표는 지속적으로 모니터링된다. 예를 들어 영업 성과의 경우에는 매주 리뷰/공표되며 실적이 부진한 경우에는 직속 상사인 관리자가 수시로 부진 이유를 체크하고 성과 향상을 위해 적극적으로 지도/지원한다. 평가시에는 종합적인 관점에서 목표 달성도뿐만 아니라 목표 달성 과정을 평가하기 위해 11개의 리더십 항목을 평가하여 목표 달성도 평가만으로 생길 수 있는 오류를 최소화하여 평가의 공정성을 지향하고 있다.
5. 휴렛패커드
휴렛패커드의 목표 설정 방식은 Bottom-up 방식이다. 전사 차원에서는 가이드라인 성격의 일반적인 목표가 주어지고 사업부분별로 최고 경영층의 간섭 없이 자율적으로 구체적이고 도전적인 목표를 설정한다. 또한 개인의 경우에도 사업부문 목표와 밀접한 관련도는 떨어지더라도 창의력과 역량을 극대화하기 위한 구체적인 목표를 설정한다. 이때 설정되는 목표는 수치보다는 역량 강화 등 질적 목표 중심으로 설정되고 수시로 직속 상사에 의해 모니터링된다. 평가시에도 달성도보다는 종합적인 관점에서 성과물과 성과 달성의 과정을 평가하기 위해 잘했으면 왜 잘했는지, 못했으면 왜 못했는지를 11개 개별 항목별로 구체적으로 설명하도록 되어 있다.
[펩시코와 휴렛패커드 비교]
위 두 기업의 목표 설정 방식은 조직 문화, 최고 경영층의 철학, 구성원의 성향의 차이로 완전히 다르지만 중요한 공통점이 있다. 평가 자체보다는 목표 설정 및 모니터링 과정을 중요시 한다는 점, 설정된 목표는 구성원들이 공감할 수 있는 바람직한 목표(SMART)를 지향한다는 점, 직속 상사가 전적인 책임을 갖고 종합적인 관점에서 피평가자의 목표 달성을 지도/지원, 평가한다는 점이다. 결국, 두 기업은 성공적인 목표 관리 제도의 운영을 통해 세계 초우량 기업으로서의 항해를 지속하고 있는 것이다.
< 참고문헌& 사이트>
1. 현대경영학원론
2. http://eq21.net
3. http://airwolf.enas.com
4. http://dbase.yahoo.co.kr
5. www.xpers.co.kr
6.
www.medical-tribune.co.kr

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목표,   관리,   목표관리,   MBO