이익없는 기업은 사회의 악이다.

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이익없는 기업은 사회의 악이다.에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목차
프롤로그 : 이것이 민영화다
어떤 시상식
이것이 민영화다
재신임
I 돈 되는 일은 우리가 한다
큰 꿈, 작은 그릇
혁신의 서막
정신무장
일석삼조
화이트칼라를 벗고
처음으로 마케팅을 배우다
내가 먼저 한다
월드베스트 컨텐츠
새로운 구호
물류의 주춧돌
대송의 해결사들
청소부의 덕담
이제는 종합물류다
또 한 명의 멀티플레이어
사운을 건 특명
ACS의 ‘블루 오션’
골프장 마케팅
물과 기름
돈은 없지만 기회는 많다
‘맑고 깨끗한’ 도전
미래를 위한 포석
절반의 성공
II 나는 일하러 왔다
균형의 노하우
첫출근
마케팅이 필요 없는 회사
청천벽력
폭풍전야
지뢰밭
근조(謹弔) 민영화
깡패 CEO
순진한 노조탄압
예정된 결렬
파업관광
중앙통제실을 사수하라
비공식 협상
파업 상여금
그들만의 ‘공로퇴직’
이상한 쟁의
우리들의 고용도 보장하라
이른 새벽의 구호소리
적대적 인수인계
심야의 입하작업
III 이익 없는 기업은 사회악이다
동상이몽
혁신은 계속된다
분필을 잡은 CEO
구조조정의 시작
우리가 벌어 우리가 쓴다
‘한 시간’에 숨은 뜻
진짜 돈 쓸 곳
공익에서 사익(社益)으로
무엇을 할 것인가
작은 혁명
중부지사로부터 배우자
경인지사의 새로운 도전
3D 프로젝트
그들의 ‘보수작업’
돈을 버는 사람들
IV 마음 속의 공기업을 죽여라
송유관의 미래
흑자의 전제조건
용역증후군
인소싱의 두 가지 의미
무풍지대는 없다
이것이 ‘중앙통제실’이다
또하나의 직무유기
환경이 아니라 사람을 바꿔라
기술사관학교
새로운 상품
흑자 원년
에필로그 : 이제 베이스캠프다
육각형 구조조정
비전, 공감, 그리고 신념
축제의 기업문화
실패는 있어도 포기는 없다
새로운 신규사업
마지막 비전

본문내용

손 두발 다 들었어요!”
대한송유관 공사의 수익 근간이라 할 수 있는 “송유관사업”의 구조조정이 그렇게 시작되고 있었다.
-용역중후군
지식이 곧 경쟁력인 시대였다. 돈을 들여서라도 자체 기술력을 배양해야 될 판에, 자기 일을 남에게 주면서 오로지 눈앞의 편리만 추구하는 것은 어리석은 짓이다.
-인소싱의 두 가지 의미
SI팀에 이어 TS팀까지 발족함으로써 이제 대한송유관공사의 각종 유지보수 업무는 전적으로 자체인력이 담당할 수 있게 되었다. SI추진팀이 소프트웨어 전문가들의 모임이라면 TS팀은 하드웨어 전문가들의 모임이라고 할 수 있었다.
이러한 기술적, 조직적 토대는 훗날 ‘기술사업본부’로 보다 체계화되면서 오히려 외부 용역을 수주하여 처리하는 대한숭유관공사의 주요 수익사업원이 된다.
-무풍지대는 없다
직무 요구수준은 점차 높아질 수밖에 없었다. 강화된 업무수준에 대한 조헌제 사장의 대안은 ‘멀티 플레이어가 되자’는 한 마디였다.
-이것이‘중앙통제실’이다
대한 송유관 공사는 ‘출하예약시스템’도 새롭게 구축했다. 새로운 출하 예약시스템은 컴퓨터를 통해 미리 예약정보를 접수하고, 전산시스템에 따라 운전자가 해당 저유소에서 곧바로 출하토록 하는 방식이었다.
처리결과는 출하와 동시에 고객사로 자동 통보하도록 설계되어 출하량을 미리 예측 할 수 있게 됨에 따라 사전에 출하준비를 해 둘 수 있었고 등록 시간이나 대기시간은 단축되었다. 현장을 드나드는 탱크로리 운전자들이 대한 송유관 공사의 이러한 변화를 환영했음은 물론이다.
-또 하나의 직무유기
송유관공사에 있어 관로순찰만큼이나 중요하고도 일상화된 업무가 송유관을 보수하거나 이설하는 작업이다. 대한 송유관공사는 이미 1998년부터 ‘측량’분야를 제외한 이설공사의‘설계’를 직접 담당해왔다. 그러나 현장의 ‘공사’만은 도급 사에 일괄 발주하는 이북 위탁방식을 유지해왔다. 조헌제 사장은 송유관 보수, 이설 공사마저도 자체 인력으로 처리하고 싶어 했다. 2001년 중반에 이미 조헌제 사장은 ‘전문 건설업 면허’를 취득해둘 것을 관리부서에 지시했었다.
당시만 해도 임직원들은 그의 의도를 전혀 몰랐지만 송유관 이설공사와 관련한 업무 전반을 직영화 함으로써 몇 십억 원의 신규수익으로 전환시킨 것이다.
-환경이 아니라 사람을 바꿔라
불만과 불안이 여전한 가운데 송유관 관리부서들에 결국은 1인1조 시스템이 도입되었다. 결과는 기대 이상 이였다. 근무자들은 당연히 더 바빠졌지만 책임감이 높아진 덕택인지 안전사고율은 오히려 감소하고 있었다. 조헌제 사장은 훗날 인사팀장을 만난 자리에서 이렇게 말했다.
“환경 아무리 탁해 봐야 소용없어. 사람을 바꿔야지. 그게 효율화 아닌가. 그게 진짜 구조조정이지
-기술 사관학교
조헌제 사장은 예컨대 기술계열에 종사하는 직원에게는 회계지식을 학습토록 하여 전표를 스스로 발행하는 것은 물론 재무제표까지 분석할 수 있는 관리자의 안목을 요구했고, 사무직이나 관리직에게는 송유관 제어 시스템과 출하관리 시스템등 송유관 오퍼레이팅에 간련된 지식과 현장기술을 익히도록 했다.
-새로운 상품
조헌제 사장의 새로운 신규사업구상은 그 기술과 기능을 상품화하는 것이었다. 송유관 운영을 통한 기존의 수익기반에 송유관 관련 기술의 판매수익을 더한다는 소위 윈소스-멀티유즈 계획이었다. 대한 송유관 공사의 기술사업본부는 그렇게 태어났다.
-흑자원년
민영화를 거부하며 철밥통 시절을 그리워하던 사람들 회사가 처한 현실을 외면하고 불신의 늪에 빠져 변화와 혁신을 두려워하던 사람들 조헌제 사장은 그들을 쫓아내지도 않았고 그들을 단 한 순간도 포기하지도 않았다. 그리고 민영화 첫해에 그들과 함께 적자폭을 200억원 줄였고, 역시 그들과 함께 민영화 2년 만에 200억에 달하는 흑자를 만들어낸 것이다. 대한 송유관 공사 설립 이래 최초의 흑자였다.
* 에필로그: 여기가 베이스캠프다.
-육각형 구조조정
민영화 이후 대한송유관공사가 추진해온 구조조정은 크게 여섯 가지로 세분화 될 수 있다. 주주들은 이를 육각형 구조조정이라 불렀다.
첫째. 사업의 구조조정이다.
둘째. 의식의 구조조정이다.
셋째. 노사관계의 구조조정이다.
다섯째. 인력의 구조조정이다.
여섯째. 기술의 구조조정이다.
-비전, 공감, 그리고 신념
수익중심 경영만큼이나 조헌제 사장이 중시했던 경영원칙은 토명하고 열린 경영과 인간위주의 경영 이였다. 이러한 경영원칙 아래 진행되었던 상향평준화식 구조조정의 효과는 민영화 이후 매년 1회 실시해온 로버트 레버링 신뢰경영지수의 변화추이를 보면 쉽게 인수 있다. 대한 송유관 공사 경영진에 대한 직원들의 신뢰도는 2002년의 64%에서 2003년 72%2004년 805로 매년 급상승 하고 있다.
-축제의 기업문화
주인의식과 협동심 존경심과 상호신뢰는 곧 가족의 특성이기도 하다. 대한 송유관 고아의 기업문화는 가족주의라는 한 마디로 요약될 수 있다. 비전, 공감, 신념이라는 명확한 동력에 힘입어 숨 가쁘게 진행되어왔던 변화와 혁신의 여정은 배려, 존중, 신뢰, 의 가족주의 기업문화로 만개하고 있는 것이다.
-실패는 있어도 포기는 없다.
실패보다 무서운 것은 포기입니다 우리는 매순간 실패할지언정 한순간도 포기해선 안 됩니다. 오르다가 실패하면 베이스캠프에서 다시 시작하면 되는 겁니다.
-계속되는 신규사업
2004년 4월부터 본격적인 마케팅에 돌입한 B2E사업 팀은 대한송유관공사 내부에서 시험적용을 거친 후 광업진흥공사, 외교통상부, 산업자원부 등 공기업 및 정부기관을 대상으로 이미 여러 건의 계약을 성사시켰다. 이후 대기업과 일반 기업체로 점차 고객을 넓혀가고 있다.
-마지막 비전
나는 대한송유관공사의 CEO가 되면서 공익에서 사익으로 돌아서야만 살아남을 수 있다고 외쳤다. 하지만 우리가 송유관이라는 수익원에서 더 이상 목매달지 않아도 되는 30년 후면 우리는 다시 외칠 것이다. 다시 공익으로!
우리는 송유관을 원가보전 수준으로 운영하여 국가기간설비로서의 공익성을 극대화시킴으로써 국가경제에 이바지하게 될 것이다. 대한민국의 에너지 대동맥을 지키는 사람들 이라는 우리의 오랜 자부심을 다시 한번 확인하게 될 것이다. 이것이 우리 대송인 들의 마지막 비전이다.

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