(품질문화와 리더십) 모토로라의 교육훈련 사례 분석과 특징 및 나의 견해

목차

▶ 머리말

▶ 품질의 정의

▶ 6 시그마 달성을 위한 6가지 단계
가. 제작하고 있는 제품 혹은 제공하는 서비스를 정의한다.
나. 제품 혹은 서비스를 제공받는 고객을 정의하고, 그들이 중요하게 여기는 사항을 결정한다.
다. 필요사항(고객을 만족시키는 제품/서비스를 제공하기 위한)을 정한다.
라. 업무수행을 위한 업무 처리 과정을 정의한다.
마. 업무 처리 과정을 향상시킴으로써 실수를 방지하고 비생산적인 활동을 제거한다.
바. 향상된 업무 처리 과정을 측정, 분석, 관리함으로써 끊임없는 향상을 보장한다.

▶ 모토로라 제품의 품질향상 효과

▶ 맺음말

본문내용

기대도를 훨씬 앞장서는 제품이기에 고객이 무엇을 기대하는지를 설명하거나 요구할 수도 없었다. 따라서 판매인력에 맞춘 기술부서의 지원은 큰 효과를 거둘 수 없었다. 이에 모토롤라는 기술을 가장 중요한 자원으로 다시금 정책전환을 시도하되, 이때부터 서서히 시그마 기법을 도입하게 된 것이다. 사실 6 시그마 품질이란 목표는 업무 성격에 따라 불가능한 것일 수도 있다. 예를 들어 1년에 몇 개의 생산설비를 만드는 부서가 있다면, 그 부서가 6 시그마를 달성하기 위해서는 몇 십 만년 동안 불량을 발생시키지 않아야 하는데, 이는 실제로는 가능한 상황이 아닌 것이다. 비슷한 예로 소품종 다량생산을 하는 업체와 다품종 소량생산을 하는 업체의 불량률은 다를 것이다. 사실 모토로라는 소품종 다량생산의 대표적인 업체이므로 이러한 높은 수준의 품질수준의 달성이 가능했다고 판단 할수도 있을 것이다. 그러나 모토로라에서는 벤치마킹의 한 부문으로서 6 시그마를 이야기 하고 있으며, 또한 이 수준을 달성 가능한 목표라고 하고 있다. 위에서 말한 업종간의 차이 역시 잠재적 결함 가능수에 의해 조정될 수 있다고 하며, 실제로 모토로라의 많은 사업부들이 동일한 불량 측정 단위인 시그마를 통하여 품질향상을 달성하고 있는 것이다. 보다 중요한 것은 이러한 목표보다는 목표에 이르는 과정이라고 할 수 있을 것이다. 그러므로 6 시그마 수준의 제품품질을 강조하기 보다는 그 방법론이 강조되어야 할 것이며, 이러한 방법론의 수행이 전사적인 운동으로 발전되어야 할 것이다. 이를 위해서는 품질경영에 대한 보다 자세한 연구가 필요하리라고 나는 생각한다.

키워드

품질문화,   리더십,   모토로라,   교육훈련,   교육 훈련