다임러 크라이슬러의 통합전략

목차

Prologue

Entering & Contracting
Ⅰ.두 기업 소개
Ⅱ.합병의 필요성
Ⅲ.통합위원회 구성

Diagnosing
Ⅰ.Group level의 Inputs
Ⅱ.합병의 기대효과 진단
Ⅲ.Design Components

Planning & Managing Change
Ⅰ.거시적 3단계 통합계획
Ⅱ.부문별 통합 계획

Evaluation
Ⅰ.벤츠의 독자적 인수화
Ⅱ.Chrysler의 계속되는 판매부진
Ⅲ.다임러크라이슬러 경영진의 평가결과
Ⅳ.자동차 업계의 평가결과
Ⅴ.결과

Epilogue

Reference

본문내용

erger of equals)가 아니었다”는 발언 때문이다. 커코리안과 소액주주들의 집단소송의 내용은 다임러의 경영진들이 거짓말을 함으로써 주주들에게 피해를 입혔다는 것이다. 만약 처음부터 다임러의 의도가 크라이슬러를 일개 사업부(a division)로 편제하려는 것임을 알았더라면 크라이슬러의 주주들과 이사들은 결코 양사 합병을 지지하지 않았을 것이라는 주장이다.
법률 전문가들에 따르면 커코리안과 구 크라이슬러 주주들이 다임러크라이슬러 경영진의 배임을 증명하기는 어려울 것으로 보고 있다. 하지만 미국 증권거래위원회에 제출되어 공시 (disclose)된 합병 취지서에 어긋나는 내용의 회사 문건이 발견될 경우 다임러크라이슬러가 주주들에게 잘못된 정보를 제공함으로써 법적으로 거짓말을 하였다는 것을 증명하는 일은 어렵지 않을 것으로 보인다.
집단 소송에 참여한 커코리안과 미국 소액주주들의 목표는 소송에 이기는 것보다도 다임러크라이슬러로 하여금 자사주 매입 등의 방법으로 단기적 주가상승 압력을 가하는 것으로 해석되는 측면도 있다. 다임러크라이슬러가 소송에서 이기는 경우에도 소송기간이 2년 이상이 걸리고 또한 다임러크라이슬러의 이미지가 특히 미국에서 크게 떨어지는 부담이 적지 않다. 아이러니컬한 것은 독일에서 처음으로 미국식 주주가치 자본주의를 역설하여 독일사회에서 일대 센세이션을 일으켰던 슈렘프 회장이 바로 미국의 주주가치 옹호자들에 의해 피소당하고 있다는 점이다.
4) Benz측이 Chrysler의 가치를 인정하지 않음
두 회사는 상이한 주력생산품을 갖고있었기 때문에, 서로 공유할 수 있는 플랫폼도, 부품도 그리 많지 않았다. 그러나 더 큰 문제는 공유할 수 있는 부문에서조차도 양사는 협력을 꺼렸다는 것이다. 특히 메르세데스-벤츠는 자신의 플랫폼과 주요 부품 (엔진, 트랜스미션 등을 포함)을 크라이슬러에 제공하기를 꺼려했는데, 그럴 경우 브랜드에 민감한 일부 구매자들은 메르세데스라는 특권적 최고급 브랜드를 보유했다는 자부심이 훼손당한다고 느낄 우려가 있으며, 또한 역으로 가격에 민감한 다른 메르세데스 구매자들은 크라이슬러 로 옮겨갈 수도 있기 때문이었다.
하지만 본질적인 문제는 다임러 측이 합병 상대측인 크라이슬러의 가치를 인정하지 않는 데 있다. 합병 이전 시너지 효과를 과대 평가하고 합병후 실행계획을 원활히 진행시키지 않는 것도 문제지만, 합병 상대방의 능력과 가치를 인정하지 않는 이러한 행동은 신속한 통합을 방해해 장기적으로 합병의 실패로 나타났다.
Ⅴ. 결과
다임러 벤츠와 크라이슬러의 통합의 가장 큰 문제점은 앞에서 본 바와 같이 문화적 충돌과 유기적 통합의 실패가 주요 안점이라고 여겨진다. 이로인해 국제시장과 외부환경에 대해 조직적 체계적 대응이 효과적으로 이루어지지 않았다.
합병 초기의 목적을 달성하기 위해서는 우선 자율적이면서도 리더십이 있는 경영진이 필요하다. 다임러 주도의 통합을 통해 크라이슬러의 독자성이 상실된 지금 심각한 경영에서의 지도력 위기가 발생하고 있고, 새로 파견된 독일 최고경영자들도 이러한 문제를 해결하지 못하고 있다. 따라서 크라이슬러는 미국인 경영자들의 반발을 무마하고 새로운 의사소통을 창출하면서 조직을 이끌 수 있는 강력한 리더가 필요하다. 이와 동시에 벤츠의 첨단기술력과 크라이슬러의 디자인이 만나는 공동의 참여가 필요하다. 즉, 브랜드밸류의 접목이 필요하다는 것이다.
상호 존중성이 희박해진 것이 합병 실패에 크게 작용하였다. 신뢰성과 의존성을 제고 하도록 해야 하며, 인간중심적인 조직개발이 실천도 간과해서는 안 된다. 현재 다임러 크라이슬러에게는 지속적인 FeedBack이 절실하며, 계속적인 수정과 개입이 필요하다. 또한 장기적인 안목을 갖고, 실현가능한 계획을 수립하는 것도 중요하다.
Epilogue
조직개발은 일시적이거나 단기적인 수단이 아니므로, 장기적인 목표를 가지고 지속적인 피드백을 통한 개입과 변화가 필요하다. 다임러크라이슬러의 합병사례도 실패로 평가되고 있지만, 정확한 진단을 통해 실현가능한 계획을 세우고 꾸준한 수정과 변화를 통해 조직개발을 정기적으로 해나간다면, 과거의 명성을 되찾을수 있을 것이다.
두 기업의 합병이 실패로 돌아간 가장 큰 원인은 구성원들의 신뢰를 구축하지 못했고, 상이한 기업문화를 간과하였으며, 시장 확대와 상호보완이라는 수치적인 결과에만 연연했기 때문이라고 생각한다. 생산기술제고라는 Engineering 접근에만 집중하여, 구성원들의 Mot- ivation 접근을 소홀히 한 예이다. 지금의 크라이슬러 부진을 극복하기 위해 Engineering 적 접근도 중요하지만, 구성원들의 사기를 증진시키고 응집시키기 위한 인간중심적 디자인이 절실하다. Sociotechnical System Method를 도입하고, 인내심을 갖고 꾸준한 조 직 개발을 시도한다면, 과거의 명성을 되찾을 수 있을 것이라는 기대를 해본다.
Reference
선진기업의 신경영 사례Ⅱ, SigmaInsight, 이순철, 2003.
16개 기업의 조직혁신 성공사례 , 엘테크, 빌 기노도, 1999.
Organization Development & Change, 8th edit, Thomson , Cummings & Worley , 2005.
벤츠와 크라이슬러의 합병, 자동차경제연구소 정기간행물수록, 정용선, 1998년 5월.
다임러크라이슬러의 통합전략과 실행계획, 자동차 경제연구소 정기간행물수록, 지치상, 1999년 1월.
한국자동차 산업연구소 (KARI) www.kari.hmc.co.kr
* 목 차
Prologue
Entering & Contracting
Ⅰ.두 기업 소개
Ⅱ.합병의 필요성
Ⅲ.통합위원회 구성
Diagnosing
Ⅰ.Group level의 Inputs
Ⅱ.합병의 기대효과 진단
Ⅲ.Design Components
Planning & Managing Change
Ⅰ.거시적 3단계 통합계획
Ⅱ.부문별 통합 계획
Evaluation
Ⅰ.벤츠의 독자적 인수화
Ⅱ.Chrysler의 계속되는 판매부진
Ⅲ.다임러크라이슬러 경영진의 평가결과
Ⅳ.자동차 업계의 평가결과
Ⅴ.결과
Epilogue
Reference

키워드

합병의 기대효과 진단,   거시적 3단계 통합계획,   부문별 통합 계획,   벤츠의 독자적 인수화,   Chrysler의 계속되는 판매부진,   경영진의 평가결과,   자동차 업계의 평가결과