(주) LG상사의 기업경영전략 연구

소개글

(주) LG상사의 기업경영전략 연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 기업의 선정

2. “미사일에서 라면까지”

3. 조사 내용

4. 경영핵심역량

5. 결론

본문내용

장기 미래의 수익원 확보로 그 성과를 거두고 있다.
셋째, 인재혁신. LG상사는 고도의 스킬과 팀워크를 구사하며 도전정신으로 가득 찬 최고의 프로상사맨을 요구했다. 이는 '사고의 대전환'에 근원을 두고 있었다. 기업가형 프로상사맨이야말로 LG상사의 인재들이 도달해야 할 인재상이었다. 이에 LG상사는 프로상사맨을 육성하기 위한 제도적 방편으로 성과급여제도를 전격 도입했다.
이러한 모든 활동은 궁극적으로 새로운 조직문화 창출로 수렴되었다. LG상사가 이 무렵 제시한 조직문화의 전형은, 바로 프로지향 조전중시 팀워크중시의 문화였으며, 이를 통해 신바람 나고 생산성이 높은 조직 풍토를 형성한다는 복안이었다. LG상사의 비전, 즉 "질적 경영을 통하여 고객에게 가치를 제공하고 인재에게 보람과 희망을 주는 초우량기업"은 이러한 혁신 실현을 통해 달성하는 모두의 미래였다.
늘 강조하는 바, 생산기반과 핵심기술이 없는 LG상사에게 가장 소중한 자산은 우수한 인재와 더불어 풍부한 경험이 내재화한 조직역량이었다. 따라서 상사 특성상 환경 변화에 LG상사는, 개인 차원에서는 프로를 지향하고 도전과 팀워크를 중시하는 인재상을 정립함으로써 LG상사의 구성원이 고도의 스킬과 협동을 구사하는 프로상사맨을 지향하도록 독려했으며, 또한 업적 평가 방식을 변경하거나 능력과 성과에 따른 차등보상을 확대하는 등 구성원의 의식 전환과 도전적 자세를 북돋움 하는 제도적 장치도 함께 강화시켜 나갔다.
그동안 LG상사의 자율경영체제는 팀제 조직을 통해 구현됐는데, 팀제의 특징이자 장점은 조직의 유연성 단순성 기동성을 확보하는 역할 책임 목적추구형 조직이라는 점이었다. 분명한 책임을 담보하는 조직이라고 할 수 있었다. 이처럼 자율과 책임을 중시하는 팀제 운영은 연초 경영진 개편과 함께 전격 도입된 성과급여제에 의해 강력한 추진력을 얻게 된 것이다.
LG상사가 처음 이 제도를 도입할 때 우려하는 의견이 많았다. 한국사회의 정서상 이 제도의 수용이 어렵다는 것이 이유였다. 그러나 급변하는 경영 환경은 생존을 위한 경쟁력을 요구하고 있었고, 이전의 급여체제는 조직 경쟁력 확보와 인재육성 측면에서 한계가 있다는 점이 정서적 거부보다 더 강렬하게 부각되었다. 더구나 1994년에 도입한 신 조직 제도의 정착과 발전을 위해서도 능력과 업적 위주로 조직을 운영하지 않으면 그 근본 의미가 퇴색할 수 있다는 것이 최고경영자의 판단이었다. LG상사는 1996년도 하반기부터 이미 성과급제 도입을 위한 준비를 진행해왔다.
지금까지의 급여제도는 연공급제라고 할 수 있었다. 각 직급별 호봉표에 따라 일정한 틀이 짜여진 안정적인 급여 시스템이었다. 연공급제는 거의 일정한 간격을 두고 매년 대다수가 동일 호봉으로 자동 승급되는 방식이었다. 그러나 새로 도입한 성과급제는 능력과 업적 평가에 따라 차등적으로 보상을 강화하는 형태였다. 따라서 예전에는 동일직급, 동일호봉이면 급여가 같았으나 신 급여제의 도입 후에는 같은 해에 진급한 동일직급이라도 개인별 급여에서 차이가 있었다.
물론, 새로운 성과급여제가 구성원의 정서에 정착하기까지는 이 급여시스템을 전 구성원들이 긍정적으로 수용하고 또 과거의 인식에서 탈피하여 신제도의 운영에 적극 참여하는 과정이 무엇보다 필요했다. 또한 능력과 업적의 평가에서 투명성과 공정성의 확보가 필요했으니, 특히 평가자와 피평가자간에는 조직의 과제와 개인 역할에 대한 기대, 인식에 대하여 상호 충분한 면담을 통해 의견합의를 이뤄야 했다.
이렇듯 전격 시행한 성과급여제는 기업 존립이 위태롭던 IMF체제의 시련기를 겪으면서 조직 생산성이야말로 생존의 주요 기반임을 새삼 자각한 구성원의 이해와 협조를 통해 시나브로 정착, 안정화했다.
성과급여제는 수동적이던 조직문화가 도전적 조직문화로 변모하는 촉매가 되어 조직의 체질을 강하게 변화시키는 한편, '팀별 성과상여ㅡ개인 성과별 재분배'라는 시스템을 통해 팀 목표 달성을 공동 추구하는 효과를 이끌었다는 점에서 긍정적인 평가를 받았다.
5. 결론
LG상사는 7,80년대 이후로 종합상사의 위치가 하락하여 수출 대상국이 제 3국가들 중심이 되었다. 그러나 다른 선진국보다는 오히려 많이 개척되지 않은 제 3국가에 눈을 돌려 시장을 개척하는 것이 더 큰 발전 가능성을 지니고 있다고 생각한다. 좀더 활발한 시장 진출과 현지법인 설립으로 제 3국가에 시장을 넓히고, 우리보다 기술이 미비한 기업들을 대상으로 기술제휴를 맺음으로써 로열티를 얻는다면 더 큰 수익창출을 기대할 수 있을 것이다.

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