[생산관리] 일본제조기업의 경쟁력 원천은 무엇인가? (자동차 및 전자기기 사례 중심)

소개글

[생산관리] 일본제조기업의 경쟁력 원천은 무엇인가? (자동차 및 전자기기 사례 중심)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론

본론
일본제조기업의 경쟁력 원천
1. 신시장 진출
2. 지적소유권
3. 도요타 생산 시스템
4. 연구개발 및 설비투자
5. ‘Made in Japan' 으로 회귀
6. 신사업 클러스터

결론

본문내용

전략했다. 도시 외모는 그런대로 회복됐지만 고향을 떠난 젊은이들은 돌아오지 않았다. 고민하던 효고현은 철강산업과 물류기지라는 과거명성에 연연하지 않고 아예 바이오와 의료산업을 집중 육성하기로 하고 하리마 과학도시를 조성했다. 광학연구센터인 ‘스프링(SPring)-8’을 유치하자 일본 굴지의 제약회사 연구시설이 대거 몰려왔고 간사이 지역 대학, 바이오벤처도 참여하면서 새로운 도시로 탈바꿈했다. 고베시는 또한 시청 앞 바다에 또 다른 일자리 창출과 3300억 엔의 경제효과를 기대하는 최첨단 의학 연구개발 클러스터가 들어설 인공섬 ‘포트아일랜드’를 만들고 있다. 클러스터 유치와 육성으로 도시를 재창조하는 것이다.
그리고 최근에는 ‘HOW' 보다는 ’WHAT‘ 추구를 위해 최근 들어 기술연구계와 클러스터 형성에 주력하고 있다고 한다. 일본은 이제까지 대량생산제품을 저가격 고품질로 만들기 위해서, 즉 ‘HOW'를 위해 하청업체들을 중심으로 부품클러스터를 형성하였고 동경의 오타쿠(太田區)와 히가시오사카(東大阪) 지역 등이 이에 해당된다. 그러나 대량생산만으로는 중국에 이길 수 없게 되자 일본 기업들은 새롭게 무엇을 만들 것인가, 즉 ’WHAT’을 위해 새로운 기술연계를 시도하였고 일본의 폭넓은 기술기반을 연결하여 신제품을 개발하였다. 그리고 지금까지의 대-중소기업간 종적연계에서 기업-대학-연구소 등이 참여하는 횡적연계로 전환되었다. 일본의 클러스터는 신상품과 신기술을 개발하는데 집중하여 혁신적인 기술, 상품, 서비스를 만들어내어 제조 기업뿐만 아니라 지역 경제를 살리고 있는 것이다.
일본 정부는 직접적인 지원보다는 기업-대학-연구소 등을 연결시켜 산학연구 지원 등 간접적인 지원을 하는 것이 특징이라 할 수 있는데 일본 전국에 15개 클러스터를 지정하고 각 지역에 5억 엔씩 보조금을 지원하고 있다. 이처럼 클러스터를 형성하고 지원함으로써 일본 제조기업은 경쟁력을 강화할 수 있었다.
현재 일본에는 클러스터가 19개나 생겼다고 한다. 일본의 주요 클러스터를 살펴보면 히가시오사카 클러스터, 훗카이도클러스터, 후쿠오카클러스터 등이 있다. 이중 가장 성공적이라고 할 수 있는 후쿠오카클러스터에는 후쿠오카공항에서 20분 거리에 있는 고층 빌딩에 소니, NEC, 후지쓰, 마쓰시타 등 일본 유수의 반도체 기업들이 입주해 있다. 호야, 세이코엡슨, 제이엠넷 등 시스템LSI(고밀도집적회로) 대규모집적회로 또는 ‘large scale integration’(대규모집적화)의 약자인 ‘LSI’라고 한다.
집적회로 중 집적도가 1,000 이상의 것을 대규모집적회로라고 하며 집적도는 모놀리식(monolithic) 반도체 집적회로의 경우, 한 변이 1~수mm인 네모꼴 실리콘 박판의 작은 칩(chip) 위에 상호결선된 트랜지스터·다이오드·저항 및 커패시터 등의 개별 전기회로소자의 수를 말한다.
를 설계하고 개발하는 중견 벤처기업 500개사 정도가 이곳에 몰려있기 때문이다. 일본 반도체 생산의 30%, 세계의 10%를 이 지역이 담당하고 있다. 소니 NEC 마쓰시타 등 일본의 반도체 관련 대기업들과 호야 등 일본 LSI설계 벤처기업 등 1백15개사와 10개 대학간 협력을 이끌어내 하나의 칩에서 복수동영상을 압축. 확장할 수 있는 MPEG기술을 세계 최초로 개발하기도 했다.
결론
이와 같은 일본 제조기업들의 선전은 장기 불황에 빠진 일본 전체 경제에 재생의 기운을 불어넣어 주었다. 기업들의 해외이전, 사업축소나 다운사이징 등의 원가절약등의 축소전략보다는 생산공정의 혁신적 변화들과, 신시장 개척전략등의 확장내지는 공격적 경영으로 시장에서의 더 강한 입지를 차지하는데 성공하였다. 구조조정에 미온적 대처를 해왔던 일본 기업들은 철저한 구조조정으로 기업의 고질적 수익률 저조를 만회하였고, 자사가 강점을 가지는 분야에 대해서는 확실한 선택과 집중 전략으로 그들의 부분에 있어서 세계 최고가 되고자 하는 이념을 세웠다. 경쟁이 치열한 시장에서 유혈적인 가격정책으로 1위를 고수하기보다는 경쟁이 치열할 수 없는 고도의 산업 혹은 그들만의 새로운 사업방식으로 유통의 혁신을 이루어 내거나 기술의 우위를 점하였다. 생산원가 절감을 위해 해외로 이전해야 했던 많은 공장들은 생산원가 절감의 혁신이 이루어진 일본 본토로 돌아오게 되었으며, 소품종 소량생산보다는 다품종 변량생산의 방식을 확실히 구현할 수 있는 본토의 생산이 환영을 받고 있다. 또한, 잃어버린 10년을 경험하면서 겪어야 했던 점진적 개선, 종신고용, 계열생산과 같은 여러 문제들을 캐논의 미라타이회장처럼 그들만의 방식으로 수정·보완하여 발전시켰다. 모든 분야에 있어 낭비 제거를 철저하게 유지하는 도요타 생산 방식도 이미 세계 1위 기업이라는 자리를 차지함으로 최고의 방식임으로 인정받았다.
우리가 여기서 인식해야 할 점은 분명하다. 일본의 지난 10년간의 장기 불황에도 도산하지 않고 버텨왔던 제조기업들의 저력을 알아야 한다는 것이다. 우리나라의 IMF사태 이후 도산해야 했던 많은 기업들과는 다른 모습이기 때문이다. 비록 반도체 분야에 있어서 기술이 우리가 앞섰다고 자만해야 할 것은 아니다. 반도체 부분은 제조분야의 아주 극소수부분이기 때문이다. 전반적 약세는 우리 기업들이 일본 제조기업에 당면해 있는 사실이다. 장기불황에 의해 잠시 더 수익을 본 우리기업들이 치고 올라가야 할 시기는 한정적이다. 기회를 기회로 잡지 못하고 일시적 즐거움에 앞날을 직시 못한다면 그 것은 제 2의 일본으로 가는 지름길일 것이다. 간단하지만 진리인, 원천기술의 확보와 기술 제휴선의 다변화를 통해 일본의 지적소유권 유출기피전략에 대응해야 할 것이며, 인재양성과 R&D투자에도 게을리 하지 말아야 할 것이다. 우리나라로 진출해 오는 일본기업에 대해서는 국내 시장의 이점을 활용하여 조금더 국내의 소비자 취향에 맞는 제품들을 제조해야 할 것이며 AS도 한층 더 강화해야 할 것이다. 우리나라의 제조기업들이 일본 제조기업에 대한 경쟁력을 강화하려면 조금 더 분석하고, 더 근본적 차원의 벤치마킹과 창조적 응용만이 다가올 경쟁에 대해 필수요건으로 작용할 시점이다. 그 첫 걸음은, 적을 아는 수준의 知彼이다.

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