[경력개발 이론][나이키의 경력개발 제도]경력개발 이론과 프로그램 및 나이키의 경력개발 제도 사례 분석(경력개발 프로그램, 경력개발이론 비교, 경력개발프로그램 성공요인, 나이키 경력개발 제도)

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[경력개발 이론][나이키의 경력개발 제도]경력개발 이론과 프로그램 및 나이키의 경력개발 제도 사례 분석(경력개발 프로그램, 경력개발이론 비교, 경력개발프로그램 성공요인, 나이키 경력개발 제도)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 경력개발의 역사

Ⅲ. 경력개발 프로그램
1. 자기평가도구
1) 경력워크샵
2) 경력연습책자
2. 개인상담
3. 정보제공
1) 사내공모제(job posting)
2) 기술목록(skills inventory)
3) 경력자원기관(career resource center)
4. 종업원평가
1) 평가기관(assessment center)
2) 심리검사
3) 조기발탁제(promotability forecasts)
5. 종업원개발
1) 훈련프로그램
2) 후견인 프로그램(mentoring programs)
3) 직무순환

Ⅳ. 경력개발 프로그램의 최근 Trends

Ⅴ. 경력개발 이론 비교

Ⅵ. 조직에서 경력개발의 발전
1. 진입 단계
2. 초기 경력 단계
3. 중기 경력
4. 후기 경력

Ⅶ. 경력개발 프로그램의 성공 요인
1. 조직 비전과 개인 비전의 조화
2. 최고 경영자의 관심과 지원 필수
3. 관리자들의 코칭과 멘토링 스킬 개발
4. 지원 시스템 구축
5. 제반 인사제도와의 연계성 확보

Ⅷ. 나이키의 경력개발 제도 사례

Ⅸ. 결론

본문내용

치하는 것이라 할 수 있다.
HRP의 단계를 통해 우수 인력자원 유지
경력개발제도, 즉 HRP의 단계로는 다음과 같다.
비전 및 기업목표의 명확화
나이키의 기업목표인 ‘세계 최고의 Sports & Fitness 브랜드’가 되기 위해 필요한 인재는 구체적으로 어떠한 자질을 가져야만 하는가를 개별적으로 명확히 알고 있다.
업무계획
주요한 임무목표, 전략 및 시행계획을 세운 다음 여기에 따른 장?단기적인 업무상의 요구, 교육훈련의 필요성 및 인력배치 계획을 수립한다.(예, 우리는 이러한 목표를 달성하는데 있어 중추적인 역할을 수행할 능력있는 사람을 보유하고 있는가?) 이 단계에서는 교육훈련에 대한 계획을 함께 세운다.
직무의 상대적인 중요도 분석
나이키에서는 회사가 그 직무를 필요로 하는 한 중요하지 않은 직무는 없다. 그러나 회사의 성장속도에 맞추어 회사, 지역 혹은 부서의 성공에 결정적인 역할을 하는 직무에 우선적인 포커스를 맞출 필요는 없다. 이를 위해 나이키에서는 2가지 양식을 작성한다.
①직무프로파일(job profile)
직무에 필요한 핵심적인 자격이나 적성 및 직무를 수행하는 과정에서 습득할 수 있는 주요 경험, 기술 및 대인관계를 기술한다.
②직무지도(job map)
다른 직무와의 유관성을 기술한 직무 흐름으로서 이는 개별 직원의 경력계획과 아울러 관리자의 직원교육 및 후계자 양성계획의 기본적인 자료가 된다.
직원 개개인에 대한 평가
직원 개개인의 업무성취도, 잠재능력, 재능, 관심분야 등을 평가한다. 나이키에서는 ‘Coaching For Excellence\'로 불리는 인사고과제도가 이를 위한 주된 수단이다.
평가는 연간 2회가 있는데 연중 1회의 평가는 직원의 개발이나 발전을 위한 성격에 가깝고 회계연도말의 평가가 공식적인 인사고과자료로 이용된다.
개인의 분석은 크게 5가지로 나뉘어진다.
①업무성취도 : Excels, Achieves, Needs Improvement의 3단계 평가척도를 사용한다.
②잠재능력평가 : High, Good, Core, Questionable의 4가지 단계로 평가하며 이를 보다 객관적으로 하기 위해 과거의 평정자료, 업무능력, 적성 등을 참고 자료로 하고 있다.
③재능: 직무 및 교육경력 등으로 평가한다.
④관심분야: 직원의 관심분야를 반영하는 것이며 지역적 이동가능성 등도 파악한다.
⑤개발게획: 직원이 필요로 하는 훈련 및 교육계획을 수립하고, 다음 인사이동을 위한 자료로도 파악된다.
미래에 대한 대비
신규사업 계획이나 장?단기적인 예측에 따른 직무, 임원 및 필요스킬 후계자 계획 등을 수립한다.
이상과 같은 단계를 통하여 이루어지는 경력개발제도는 실제로 나이키가 우수한 인력자원을 유지하는데 중추적인 역할을 하고 있다.
Ⅸ. 결론
인재육성의 핵심은 일상의 일을 통해서 전문능력을 단계적으로 개발하는 것이다. 그러므로 입사로부터 퇴직까지의 경력경로를 개인과 조직이 함께 참여하여 설계하고 관리해 나가는 경력개발제도는 인적자원 개발의 근본적 방안이다. 한국기업의 경력개발제도는 1980년대 후반 이후 도입이 시작되어 상당수의 대기업들이 적어도 부분적으로 시행하고 있다. 그런데 경력개발제도가 활성화되기 위해서는 제도에 대한 체계적 평가가 매우 중요하다.
이러한 점에 주목하여 본 연구는 경력개발제도의 평가시스템(evaluation system)을 개발하고자 하였다. 이를 위해 기존의 관련 연구들에 기초하여 네 가지 평가영역(방향, 제도, 운영, 결과)에 대해 17가지의 평가요소들을 도출하였다. 이들 평가요소별로 개발된 평가항목은 모두 94개이다.
구체적으로 방향(direction) 측면의 평가를 위해 ①전략지향성, ②개발지향성, ③종업원지향성의 세 가지 평가요소와 관계된 18가지 평가항목을 개발하였다. 제도(system) 영역은 평가요소를 ①체계성, ②차별화, ③연계성, ④일관성, ⑤분권화, ⑥개방성으로 나누어 30개의 평가항목을 개발하였다. 또한 운영(implementation) 측면의 경우 ①공정성, ②운용성, ③참여성, ④혁신성의 네 가지 평가요소와 관계된 평가항목의 수는 27개이다. 그리고 결과(outcome) 영역은 ①반응 및 태도, ②학습, ③행동, ④성과의 네 가지 요소로 구분하여 19개의 평가항목을 도출하였다.
본 연구에서 개발된 평가시스템은 결코 완벽한 것이 아니므로 후속의 연구가 필요하다. 이와 관련하여 연구의 제한점과 미래 연구를 위한 방향을 제시하였다.
21세기 초경쟁의 지식사회에서 우리가 국제경쟁력을 가지는 길은 사람을 키우는 것밖에 없다. 기업의 경쟁력 강화에 인적 자원을 얼마나 효율적으로 관리하느냐가 매우 중요하다는 점은 이론적 접근(Lawler, Anderson, & Buckles, 1995; Schein, 1977; Schuler, 1988; Snell, Youndt, & Wright, 1996)을 통해서 또는 현실적 근거에 기초한 연구나 저서(Peters & Waterman, 1982; Pfeffer, 1994; Pfeffer & Veiga, 1999; Schuler & MacMillan, 1984)에서 일관되게 강조되고 있다. 그럼에도 불구하고 인재를 육성해야 한다는 말만 요란할 뿐 체계적 노력은 미흡하다. 그 결과 어느 기업이나 조직도 전문인력 부족의 문제가 심각하다. 인재를 키우기보다는 그때 그때 뽑아서 쓰는 활용에 중점을 두어 온 까닭이다.
인재육성의 방법은 여러 가지가 있겠지만, 그 핵심은 일상의 일을 통해서 전문능력을 단계적으로 개발하는 것이다. 따라서 입사로부터 퇴직까지 일을 따라 거쳐가는 길, 즉 경력(career)을 체계적으로 계획하고 관리하는 것이 무엇보다도 중요하다. 경력개발제도(CDP: career development program)는 개인과 조직이 함께 경력을 계획하고 관리하여 개인의 자아실현(self-actualization)의 길을 열어주고 조직에 대해서는 전문인력의 육성을 통해 경쟁력(competitiveness) 강화에 이바지한다(Leibowitz, Farren, & Kaye, 1996; Schein, 1978). 그러므로 경력개발은 인적자원 개발의 근본적 방안이다.

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