[경영]조직 문화 (강한조직, 약한조직)

소개글

[경영]조직 문화 (강한조직, 약한조직)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서론

2. Denison’s Model 분석
– 조직문화모형

3. 강한 조직문화 vs 약한 조직문화
1) Strong Organizational culture – 강한 조직 문화
2) Weak Organizational culture – 약한 조직 문화

4. 강한 조직문화의 효과 및 대안

5. 결론

본문내용

방향도 명확해진다. 앞 장의 분석 결과에서도 나타났듯이 대부분의 한국 기업 조직에서는 아직도 '내부지향 문화'가 지배적인 반면, 상대적으로 외부지향적 가치가 취약하게 반영되고 있으므로, 앞으로는 조직의 혁신성과 구성원들의 목표지향적 경쟁을 독려할 수 있는 여러 가지 제도적, 문화적 장치를 보완함으로써 조직의 경쟁적 지위를 강화해 나가는 방향으로 조직문화 개발이 이루어져야 함을 주장해 볼 수 있는 것이다.
다음 사례는 서로 다른 조직문화가 한 조직 안에서 적절하게 통합된 사례이다.
[사례] IBM사 내의 두 문화
1984년 IBM사는 작지만 천재적인 엔지니어 기업인 롬(Rolm)사를 13억 달러에 매수했다. IBM사로서는 20년 만에 처음 있는 일이었다. 많은 사람들은 이 두 기업의 결혼(결합)이 순탄하지 못하자 불편한 부부관계로 남을 것이라고 생각하였다. 왜냐하면 두 기업의 문화가 너무 달랐기 때문이다.
롬사는 컴퓨터화된 전화교환기(PBX)를 만드는 제1기업이었고, 실리콘 밸리에서 자유분방한 문화를 가진 전형적인 기업이었다. 반면에 IBM사는 신사복을 깨끗이 차려 입은 예절 바른 사원을 고집하였다. 1년이 지나고도 IBM사 롬사의 결혼이 언제 파경에 이를지 점치는 사람이 많았다. 그러나 롬사의 비형식적인 문화, 즉 점심에도 바비큐를 구워먹고, 근무시간에도 회사의 수영장에서 목욕하며 떠들어대는 일벌레들의 열광 등은 변하지 않았다.
PBX는 IBM사에 있어서 매우 중요한 기술분야이다. 통신시장에서 AT&T사와 싸우기 위해서는 필수적인 기술이기 때문이었다. IBM사는 롬사의 엘리트 엔지니어들을 기분을 상하게 하여 좋은 기회를 놓치고 싶지 않았다.
롬사의 경영층은 옛날 그대로 일하고 있었고 사기도 드높았다. 롬사의 경영층은 IBM사의 관료적인 문화가 롬사에 침투되는 것을 원하지 않았다. 영업부의 책임자가 비용절감을 이 유로 사원에게 무료로 커피를 제공하는 제도를 없애려고 시도하였으나 사원들이 반대함에 따라 이 결정도 취소하였다. 롬사에 입사 후 3년이 지나면 3개월 유급휴가를 주는 제도가 있었다. IBM사 직원들은 자기들은 갖지 못하는 그러한 휴가제도에 대하여 분개하였지만, IBM사는 그 제도를 그대로 유지하였다. 롬사의 사원들은 자기회사 주식을 싸게 살 수 있는 권리를 IBM사 직원보다 더 많이 갖고 있었다.
그러나 IBM사의 문화를 롬사에 도입한 것도 적지 않았다. 롬사에는 원래 14개의 분권적, 독립적으로 운영되던 영업본부를 4개로 축소 조정하고 중요사항은 본사에서 결정하는 중앙집권 형태로 변화시켰다. 또한 롬사의 영업 사원에게는 정해진 봉급보다는 판매실적 수당위주의 보수제도를 실시하고 있었다. 그러나 IBM사는 판매실적 수당제도보다는 봉급제도에 더 가까운 것이었다. 이러한 변화로 롬사의 유능한 영업사원들이 롬사를 떠나가기는 하였으나 큰 영향은 없는 것으로 나타났다.
이는 IBM사의 전략적 목적을 이루기 위하여 아주 상이한 문화를 가진 두 기업이 결합한 사례라 하겠다. 그러나 예상을 뒤엎고 아직까지 큰 무리 없이 두 기업이 공존하고 있다.
5. 결론
지금까지 우리는 기업의 조직문화에 대해 살펴보았다. Denison의 조직문화모형을 통해 우리는 조직문화의 4가지 특성 Involvement(직무몰입), Consistency(일관성), Adaptability (적응력), Mission(사명)을 발견할 수 있었다. 그리고 나아가 이 4가지의 특성을 골고루 가진 기업의 문화가 가장 효율적임을 알 수 있었다. 이 모델을 적용해 강한 조직문화의 사례와 약한 조직문화의 사례도 살펴보았다.
한가지 주의해야 할 점은 조직문화라는 것은 각 기업의 특색을 반영한다는 사실이다. 본론에서 살펴보았듯이, 좀 더 규모가 크고 조직이 넓게 퍼진 기업의 경우는 그 많은 구성원들을 업무에 참여시키기 위해 좀더 강력한 조직문화가 필요하지만, 규모가 작고 사원 수가 적은 기업이라면 좀더 가깝게 동기부여나 직무 몰입을 도와 줄 수 있기 때문에, 대기업에 비해 좀 더 융통성 있고 강력하지 않은 문화가 적절할 수 있다. 그러므로 우리는 일률적으로 어느 기업의 조직문화는 좋고, 어느 기업의 조직문화는 나쁘다고 말할 수 없다. 단지 우리가 알아본 것은 뚜렷한 차이를 보이는 강한 문화와 약한 문화에 대해 조사해 본 것이다.
한 가지 더 아쉬운 점은 우리의 조사를 위한 정보가 부족했다는 사실이다. 각 기업의 홍보 책자나 인터넷 홈페이지에는 수식으로 그려진 조직도나, 기업의 경영방침 속에 포함된 자신들의 기업문화에 대한 형식적인 소개뿐이어서, 실제 그 기업 내의 조직문화와 또 그 조직문화를 가진 그 기업 내의 분위기나 사원들의 직무만족 및 동기부여의 정도가 얼마 정도인지, 조직문화와 이러한 사항들 간에 실제로 양의 관계가 성립하는지 등에 대해서는 실질적으로 명확한 조사를 하지 못하였다.
그러나 우리가 직접 모델을 분석하고, 실제로 부족한 정보로나마 그 사례들을 찾아봄으로써 결과적으로 조직문화가 기업의 경영에 있어서 차지하는 중요성을 알게 되었다. 그리고 최근 들어 불고 있는 조직문화 혁신의 바람이 결코 과장된 것이 아니며, 앞으로 더욱 많은 기업들이 조직문화의 변화를 위해 노력해야 한다는 사실을 알 수 있었다. 한국 내에만 해도 수많은 기업들이 있다. 이 많은 기업들 중 성공하는 기업, 살아남는 기업이 되기 위해서는 기업 구성원들에 맞는 조직문화를 만들기 위해 노력해야 할 것이다.
◈참고정보원◈
㈜한국경영컨설팅 연구소(http://www.kmcc.co.kr)
데니슨 컨설팅(Denison Consulting(http://www.denisonculture.com)
엘지마이크론(http://www.lgmicron.com)
김장리 법률사무소(http://www.kimchanglee.co.kr)
Denison, Daniel.『Corporate culture and organizational effectiveness』, 1990.
유훈.『조직문화에 대한 고찰(행정논총)』, 1993.
유필화, 신재준.『조직문화가 회사를 말한다』, 2002.
대한상공회의소. 『기업문화: 우리나라 기업문화 어디로 어떻게 가야하나』, 1994.

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조직행위론,   조직,   조직행동,   조직행위,   OB,   문화,   조직문화,   리더쉽