공기업 문화 VS. 민간기업 문화 그리고 새로운 KT (기업분석)

소개글

공기업 문화 VS. 민간기업 문화 그리고 새로운 KT (기업분석)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.서론

2.본론
(1)공기업문화의 일반적인 특징
①정부기관과의 유사성
②뿌리 깊은 관료주의
③과정중심의 경직성
(2)한국통신 기업문화 특성
①관료주의
②정으로 뭉쳐진 결속력과 안정성에 기초한 자신감
(3)한국통신 기업문화 혁신 배경
①불확실성이 지배하는 정보통신 시장
②글로벌 경쟁의 물결
③민영화에 대비한 체질 변화
④달라진 고객
⑤경쟁력을 좌우하는 개방적 파트너십
(4)KT기업문화 혁신을 위한 작업과정
①프로젝트의 첫 걸음-사내외 프로젝트 팀구성
②프로젝트 프로세스와 프레임워크 계획
③해외 통신사 벤치마킹
④기업문화 현상 진단과 1차, 2차 워크숍
⑤임원 인터뷰, 임직원과 고객 설문조사를 통한 의견 수렴
⑥기업문화 혁신의 공표와 실행
(5)KT기업문화 혁신의 기본방향
① 환경변화를도전의 기회로
② 새로운 기업이미지의 창조
③기업비전 및 전략과 기업문화의 조화
④ 자율적이고 열린 분위기의 기업
⑤ 새로운 세대의 능력을 극대화
⑥ 윈-윈(Win-Win)을 지향하는 조직 분위기
⑦ 새로운 KT 기업문화의 방향
(6) KT 기업문화 혁신과정
1) 기업문화 체계설립
①공유가치 개발과 그 의미
②기업슬로건 개발
2) 실행 프로그램
(7)KT 기업문화 혁신의 성과와 남은 과제들
1)기업문화 혁신의 가시적 성과
2)혁신 지속 위해 남은 과제들

3.결론 및 제언
(1)시사점
(2)결론

본문내용

개설
일직 및 숙직제도
1-in,1-out 피드백 실시
불필요한 보안점검 및 근무일지
애사심 향상위한 상징물 제정
관료용어 발굴 및 개선
전사적 참여 이벤트
CEO순회토론
퇴근 후 자기개발 시간 보장
휴가 본인 결제제도
2)기업문화의 대외적 성과
기업지배 구조 면에서도 기업 문화 변화의 과정 후 많은 성과가 나타났다. 공기업 시절 방만한 경영과 불투명한 기업 운영의 방식에서 벗어나 변화를 두려워하지 않고 긍정적으로 수용하여 오히려 기회로 재창출하는 기업문화, 회사와 직원의 상호가치 증진에 기여하는 상생의 기업문화를 위해 매진하며 윤리경영을 통한 기업 운영의 투명화, 효율성 제고 및 회사와 직원의 가치 증진을 위한 노력 등을 통해 기업문화 혁신운동이 자리를 잡기 시작한 2002년에서부터 연속 3년 기업지배구조개선센터 주관 평가에서 최우수 기업상을 수상하고 있고, 한국 상장 회사 협의회 주관 ‘올해의 감사대상 법인’으로 수상하기도 하는 등 대외적으로도 KT의 변화의 성과를 나타내주고 있다.
3)기업문화의 재무적 성과
기업문화 혁신과의 연장선에서 시작한 식스시그마 운동 역시 기업내의 사고방식을 바꿔버림으로 무조건을 열심히 일하기보다는 현명(Smart)하게 일하도록 하는 기업문화를 만들고, 이 운동은 제품을 생산하는 제조방식에서부터 구매 Order를 작성하는 방식까지 모든 작업에서 실수를 줄이게 했다. 이는 KT에게 식스시그마 시작 1년 만에 1600억원 재무성과를 가져다 주었다. 그리고 이는 공기업 시절에는 생각할 수 없었던 성과 우수자에 대한 발탁승진제도를 도입하고, 사장이 직접 챔피언으로써 과제수행 단계별로 추진상황을 직접 점검하고 있는 새로운 문화 변화의 영향을 통한 성공 성과라 할 수 있겠다. 또한 이러한 지속적인 고객중심의 혁신활동 결과로 고객만족부문(KS-SQI, KCSI, 국가고객만족대상), 경영혁신부문(포브스경영품질상) 등 각종 공식적인 경영활동 평가에서도 탁월한 성적을 거두기도 했다고 한다.
4)혁신 지속 위해 남은 과제들
시스템과 기업문화는 밀접한 관련이 있기 때문에 전사적 혁신 작업과 병행하여 관련제도와 시스템을 정비할 필요성이 있다. 또한 계량화된 평가는 개선과 발전에 중요한 판단 근거가 되기 때문에 기업문화 평가 진단을 위한 고유체계의 구축이 요구된다. 따라서 전담부서와 유관부서 단위부서 개인 순의 각 조직별 기업문화의 변화 여부를 파악하기 위해 고유모델을 개발 중이다.
3.결론 및 제언
(1)시사점
KT의 기업문화 변혁, 창조의 과정을 통해 우리는 그 성공요인 몇 가지를 찾아내었고, 이는 서울도시철도공사, 철도청, 한국전력등 아직 민영화가 본격적으로 시작되지 않았거나 민영화되었으나 아직 공기업 시절의 기업문화로 인해 효율적 운영을 목표로 했던 민영화의 의도를 살리지 못하고 있는 다른 공기업들에 큰 시사점을 줄 수 있다고 생각했다.
첫째, 기존 기업 문화와 새로 도입하려는 기업문화와의 차이를 정확히 알아야 한다. KT의 경우 기업문화 작업 프로세스의 첫단계로 내 외부 고객 설문조사를 통해 8개의 카테고리별로 기업문화를 진단하고, 새로운 KT 기업문화의 속성을 도출하는 KT기업 문화 진단 과정을 가졌다. 이는 기업문화가 매우 다른 기업 간의 합병이나, 다른 기업 문화를 지향하는 부문에로 전환의 과정에서 매우 중요한 부분으로 기업 문화 변화의 성공 실패뿐만이 아니라 전환이나 합병 자체의 성공과 실패에 매우 중요한 영향을 끼치는 부분이라고 할 수 있다.
둘째, top management의 확고한 의지와 지속적으로 문화 혁신을 주도한 전담팀의 구성이 필요하다. KT의 대내적 성과를 살펴보면서도 이야기했지만 공기업에서 민간기업으로 전환한 경우 말고도 많은 기업들이 기업분화 체계의 정비작업을 의욕적으로 한 에 그 내용을 장기적으로 추진해나갈 실질적인 세력이 없어 흐지부지 되어 버리는 경우가 많아, 단순히 슬로건을 발표하고 끝나는 경우에 그치게 되곤 한다. 또한 경영자의 의지가 확고하고, 먼저 실천하는 모습을 보이지 않으면 많은 임직원의 참여가 저조하여, 전담팀의 구성 못지 않게 경영자의 확고한 의지 역시 기업 문화의 성공적 변혁, 창조에 중요한 요인이라고 본다.
셋째, 효과적인 기업문화 작업 프로세스 구축과 측정 방법이 중요하다. KT의 경우
process1 KT 기업 문화 진단(내 외부 고객 설문조사)
process2 비전 및 경영 전략 분석& 기업문화 영향요인 분석(KT 내부 2차 자료분석)
process3 기업문화 지향가치 도출(임직원 인터뷰, 내외부 고객 설문조사)
process4 4개의 공유가치와 KT spirit 도출(관련전문가의 브래인스토밍과 델파이)
의 프로세스 구축과 방법을 사용하여 체계적으로 접근하였다. 이는 간혹 추상적이고 너무 포괄적이 되어 그 지향점을 분명히 하지 못할지도 모르는 기업문화의 구축을 효과적으로 도와주는 요소가 되었다.
(2)결론
우리가 이른바 제3섹터라고 부르는 공기업의 경우 기업체임에도 불구하고, 자연독점이 가능한 수도, 전기, 통신 등 장치산업 분야가 대부분이고, 또한 공익을 추구하는 정부조직의 관리하에 있기 때문에 기업체임에도 불구하고 방만한 경영과 관료적 경직성을 가지고 있는 독특한 존재였다. 하지만 뉴질랜드, 영국 등의 선진국가에서는 공기업의 민영화를 통해 그 운영에 효율을 제고하고 있다. 우리나라 역시 불확실성이 지배하는 정보통신 시장의 성격과 글로벌 경쟁의 물결, 달라진 고객의 욕구 등의 환경 변화에 대비해 많은 공기업을 민영화하려 노력하고 있다. 이에 많은 반발과 반작용이 나타나고 있는 중에 KT는 훌륭한 민영화의 사례가 되었고, 공기업 민영화에 가장 큰 어려움 중의 하나인 ‘문화’의 차이를 잘 극복해 내었다. 여기에서 우리가 주목했던 것은 오랜 기간에 걸쳐서 자연스럽게 형성되는 조직문화를 단순히 변화가 아닌 새로운 창조의 과정으로 만들었다는 것이다. 이는 한국통신, 한국담배인삼공사, 포항제철이 KT, KT&G, POSCO로 민영화에 성공한 기업들 외에도 대한송유관공사, 한국중공업등 민영화의 성과가 높지 않은 기업들의 큰 문제점 중 하나인 기업문화의 문제점 해결에 큰 도움을 줄 수 있으리라 본다.

키워드

kt,   공기업,   사기업,   문화,   기업,   조직,   한국전력,   직무