베네수엘라 시장에서 펩시가 보틀러업체와의 분열로 인해 경험하게 된 사건을 바탕으로 전략적 제휴에 관한 조사

목차

1.case 상황 분석
(1)코카콜라와 펩시의 관계
(2)베네수엘라에서의 사건
(3)보틀링에 관한 이해
(4)당면과제 제시

2. 당면과제 분석
(1) 발생원인 분석
(2) 대안 분석
 첫번째 대안:펩시의 베네수엘라시장에서의 철수
 두번째 대안:펩시의 베네수엘라시장에서의 비철수
#비철수시 보틀링에 대한 소대안 1: 새로운 보틀러 회사 수립
#비철수시 보틀링에 대한 소대안 2: 인접국가의 보틀러 회사와 제휴
#비철수시 보틀링에 대한 소대안 3: Polar와 제휴
 보틀링 문제 해결시 향후 시장에서의 마케팅 전략
#4P분석
#STP 전략
#SWOT분석 및 전략

3.1996년 펩시상황에서 우리조의 의사결정

4.실제 펩시가 내린 의사결정

5.정리

6.reference

본문내용

화와 그에 뒤 이어 건강음료,스포츠 음료등의 생산에도 주력하므로 지금의 성공을 거둔 것으로 보인다. 또한 피자헛, KFC와 같은 레스토랑과 프리토 레이와 같은 스낵 사업으로의 다각화까지 계속 시도하므로써 결과적으로 오늘의 성공을 갖게 된 것으로 보인다.
기본적으로 기업이 어떤 정책하에서 사업의 방향을 정하는지 않다면 의사결정은 상대적으로 쉬어진다. 베네수엘라의 펩시사를 보자. 펩시의 기본적인 장기적 목표는 분명 그룹과 같이 계열화 됨과 동시에 세계화된 기업이 되는 것이 목표였을 것이다. 위에서 1997년 경영난으로 다각화를 정리했다가 다시 시작하여 성공한 이야기를 보아도 알 수 있다.
이제 우리 사례에서 다각화와 세계화를 추진하는 펩시의 입장에서 의사결정을 살펴본다면 당연히 베네수엘라에 남아야 한다. 왜냐하면 다각화의 경우 경영난으로 잠시 중단되는 상황이고 콜라 산업에 다시 매진되어야 하는 펩시의 상황이기 때문이다. 따라서 펩시는 베네수엘라의 시장에서 포기하지 않고 폴라와 제휴하여 베네수엘라 시장에서 살아남는다. 왜냐하면 이러한 펩시의 기업의 상황에서 세계화까지 포기하는 것은 오히려 시장이 줄어들고 장기적인 수익의 안목에서 봤을 때 기업에 부정적이며, 기업이 지향하는 해외로의 진출을 수행하기 위해서 이러한 상황가운데 베네수엘라 시장은 아직 펩시에게는 유리한 가능성이 잠재한 시장이기 때문이다.
<참고:펩시의 다각화 성공에 대한 정리>
코카콜라와 펩시는 100년여 동안 전세계 음료계의 '라이벌 기업'이었다. 치열 한 맛.가격 경쟁, 톡톡튀는 광고전략과 마케팅 싸움은 매번 화제거리였고 그 때마다 어느쪽이 승리했는가 관심의 초점이 돼왔다. 불과 몇년전까지 주로 코카콜라가 우세하다는 평가가 많았지만 이제 본격적으 로 펩시가 코카콜라를 앞서나가고 있다. 하지만 요즈음 파이낸셜타임즈(FT)와 비즈니스위크 등 주요 외신들은 최근 이들의 라이벌 전 에서 '펩시의 승리'을 전하고 있다.
지난 5년동안 코카콜라는 연간 2.3%의 매출성장을 기록해 펩시의 7.5%에 뒤쳐 지는 것으로 나타났다. 지난 8년간 펩시의 주가는 2배 이상 올랐지만 코카콜라 는 하락했다. 지난해 펩시 총매출액은 290억달러로 코카콜라의 220억달러 보다 30% 이상 많았고, 수익증가율 역시 3배 이상 높은 18%를 기록했다.
이렇게 최근 펩시가 좋은 평가를 받고 있는 것은 적극적인 사업다각화와 건강중시의 사회 트렌드로 인함이다.
적극적 사업다각화 부분을 살펴보면 코카콜라가 음료 매출이 80% 이상으로 대부분인데 비해 펩시는 음료사업 부문 매출은 37%에 불과하다. 적극적인 사업다각화로 '음료' 회사에서 변신을 시도한 결과다. 더 이상 탄산음료에서만 의존해서는 승산이 없다는 고민 때문이었다. 스낵업체 퀘이커 인수, 과일주스업체 트로피카나 인수, 프리토레이의 스낵 인 수, 피자헛, 타코벨, KFC 등 식품유통업체에 투자한 것 등은 펩시 성공의 주된 원동력으로 인정받고 있다. 현재 게토레이 마운틴듀 미린다 세븐업 등의 브랜 드를 보유한 펩시는 스포츠음료 시장의 82%, 주스 시장의 28%를 점유하고 있다 .
반면 82년 다이어트콜라를 내놓은 후 이렇다할 신제품이 별로 없는 코카콜라의 상품혁신 실패는 97년까지 18%를 유지했던 수익성장률은 4%선으로 내려앉게 만들었다.
'건강 중시' 사회 트렌드 중시되기 시작했고 이로 인해 펩시는 다각화의 승부수를 '건강식품'에서 찾았다. 모기업이 비만 등 성인병의 주범으로 공격받고 있는 '콜라'라는 제약 을 극복할 방법은 이것밖에 없다는 위기감이었다. 스티브 레인먼드 회장도 건 강에 대한 관심을 새로운 기회로 파악해 종합적 음료. 스낵업체로 거듭나야 한 다고 밝힌바 있다. 따라서 펩시는 제품이 건강에 유해한지 검사한 뒤 합격하면 '스마트 스폿'이라는 라벨 을 붙임으로써 소비자에게 신뢰를 주는가 하면 스포츠음료, 과일주스 등 보다 현대인이 많이 소비하는 제품에 주력했다.
5.정리
우리는 베네수엘라 시장에서 펩시가 보틀러업체와의 분열로 인해 경험하게 된 사건을 사례로 살펴 보았다. 전반적으로 각 기업이 취한 액션들을 살펴 본다면 모두 기업의 장기적인 안목하에 치러진 일들임을 알 수가 있다. 세계화를 꿈꾸는 시스네로의 배신은 이를 도울 수 있는 코카콜라로 인해 가능했고 코카콜라 역시 베네수엘라 시장 공략에 시스네로가 가장 적합했을 것이다.그에 대한 펩시의 액션 역시 해외시장을 놓칠 수 없는 상황이기에 폴라와 제휴하고 이는 폴라에게도 금전적 이익과 브랜드 향상을 가져다 주는 좋은 기회였기에 성립된다.
결국 기업은 기업의 목표를 위해 서로에게 필요한 기업과 제휴하게 되는데 이것은 특히나 이번 사례와 같이 해외시장을 공략할 경우 많이 사용되는 방법 중의 하나이다. 즉 회사들은 서로를 위해 제휴한다. 이것을 우리는 전략적 제휴라고 표현하는데 2개 이상의 기업들이 각자의 독립성을 유지하면서 상호 합의된 분야에 한해 상호 협력함으로써 경쟁상의 열위를 보완하기 위한 노력을 말한다. 이러한 제휴를 통해서는 책임이 공유되며 제휴참여자의 정체성이 유지되며 지속적으로 자원이 지원되어야 하고 시너지가 창출되어야 한다.
가장 이 내용의 핵심이 된 전략적 제휴의 내용을 살펴보면 파트너쉽을 중히 여기는 시스네로에게 펩시는 파트너로서 제휴자로서 앞으로 기업이 나아가야 할 방향에서 굉장히 제한적인 상대였고 따라서 전략적 제휴를 하므로 이익이 되는 코카콜라와 손을 잡고 펩시도 결과적으로 시스네로를 제외하고 가장 제휴를 통해 공유되며 시너지효과를 얻을 수 있는 폴라와 손잡은 것을 알 수 있다.
따라서 전략적 제휴로 손을 잡았던 펩시사가 더 이상 제휴의 대상의 역할을 감당할 수 없기에 제휴사를 바꾼 시스네로의 입장을 비판할 수 없다. 제휴는 서로의 필요에 의해서 맺어지게 되는 만큼 서로의 필요의 입장이 잘 규명되어지고 합의되어져야 되며 그렇게 되지 못할 경우 새로운 제휴사를 찾거나 그 상황에 대한 정확한 이해를 바탕으로한 대책이 세워져야 한다.
6.Reference
매일경제
기업연구회http://cafe.naver.com/coresearch.cafe
한국경제신문
Marketing is..War Part1-3

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