다면평가제

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위하여 다면평가제를 도입하고 있다. 예를 들어, 조직원의 반발이 가장 심할 수 있는 부분에 대해서 설득력 있는 객관적 근거를 확보하기 위하여 다면평가제를 활용한다. 왜냐 하면, 상급자, 동료, 부하직원 등이 업무수행 중 서로 다른 위치와 시각 등으로부터의 정보획득을 가능하도록 하기 때문에 상급자에 의한 일방적인 실적평가 보다는 평가결과가 ‘상대적으로’ 객관적이고 공정할 수 있다.
② 다면평가제의 도입은 주로 조직원들의 능력향상 및 자기발전을 촉진하기 위해서 추진된다. 특히 관리자들의 조직리더십과 직원들의 업무리더십 향상을 위하여 다면평가제를 활용한다. 즉, 다면평가는 실적평가보다는 조직원들의 업무수행행태와 관련된 성과평가에 초점을 맞추는 경향이 있다.
③ 조직구성원간의 의사교환을 통하여 조직활성화를 도모하기 위하여 다면평가제를 활용한다. 다면평가의 결과는 어떠한 절차를 통해서든지 피평가자에게 환류(feedback)되도록 함으로써 다른 구성원과의 관계에서 본인의 장·단점을 인식하도록 한다. 즉, 평가라는 간접적 방법을 통해서라도 상하간·동료간·고객과 조직간에 의사교환의 기회를 제공하기 때문에 조직활성화를 도모하고자 하는 것이다.
3 평가자의 선정
고정된 형태의 다면평가를 시행한다기보다는 조직에 따라 다양하게 평가자를 선정할 수 있다.
평가목적에 따라서 피평가자의 범위가 결정된다. 즉, 조직관리자들의 리더십 향상에만 한정된 평가, 전 직급의 조직원이 동시에 평가자와 피평가자가 되는 포괄적인 의미의 평가 등 평가목적에 따라 다면평가의 설계도가 달라질 수 있다. 이는 다면평가 도입의 목적이 개발적 평가(developmental appraisal)와 판단적 평가(judgemental appraisal)의 의미를 포함하고 있기 때문이다. 리더십의 발전을 위한 관리자들의 평가는 원칙적으로는 전자에 바탕을 둔 것이지만, 인사고과와 직접적으로 연결될 때는 전자를 포함한 후자의 성격을 띠고 있으며 평가항목도 다면평가 도입목적에 따라 구성된다.
그리고 평가참여자의 자격은 제한되어야 한다. 즉, 최소한 일정기간 이상 재직하고 피평가자와 함께 근무하여야 한다는 조건을 충족시키는 직원들에 한하여 평가자의 자격을 부여하여야 한다. 이것은 피평가자를 공정하게 평가하기 위해서는 평가자가 최소한의 지식과 정보를 가지고 있어야 한다는 점이 고려된 것이다.
4 평가요소의 결정
평가목적에 따라 평가요소가 조절될 수 있다. 즉, 리더십 평가를 목적으로 하는 경우에는 평가자 직급별로 평가항목을 다르게 구성하는 반면, 전 직원들의 실적·업무태도·인간관계 등을 평가하는 경우에는 직급에 관계없이 평가자가 측정하는 평가항목은 같으나, 피평가자의 직급에 따라 평가항목은 달리 구성될 수 있다.
평가요소는 실적평가의 기본가정을 충족시키는 것이어야 한다. 다면평가의 목적에 따라 차이가 있기는 하지만, 대체로 다면평가를 통해 의사교환을 원활하게 하여 조직의 생산성을 높이고, 환류에 의해 피평가자의 능력개발과 경력관리를 도울 수 있도록 평가요소를 선정한다.
5 다면평가제 도입의 전제조건
다면평가제도를 도입하기 위해서는 새로운 제도의 도입에 따른 조직원의 저항과 조직원들간의 갈등을 최소화할 수 있도록 해야 한다. 다면평가제도가 성공적으로 도입되기 위한 주요 전제조건은 다음과 같다.
① 직원참여가 강조되어야 한다. 평가항목을 개발하고 결정짓는 과정뿐만 아니라 평가결과에 의해 나타나는 문제점의 해결에도 직원들의 참여가 필요하다.
② 공정한 평가를 위하여 평가의 익명성을 보장하는 노력을 해야 한다.
③ 새로운 제도의 시행은 직원들에게는 업무량의 증가를 의미한다. 다면평가제의 실시 역시 여기서 예외일 수는 없다. 따라서, 거의 모든 과정을 외부위탁하여 인사담당자들 뿐만 아니라 일반 직원들의 업무량 증가를 최소화하는 방안도 고려할만하다. 이 때, 평가자의 익명성도 보장될 수 있다.
④ 평가문화의 정착이 요구된다. 평가자는 솔직하고 개인감정에 집착하지 않으며 중립적인 자세로 평가하고, 피평가자는 평가결과와 평가자의 의견개진을 자기개발의 기회로 삼는 자세가 필요하다. 그러나, 부하직원이 상사를 공식적인 제도의 틀 속에서 평가하는 식의 제도는 한국사회의 조직문화와는 괴리가 크기 때문에 우선은 관리자의 관리능력향상에 활용하고 내부적으로 평가문화가 성숙되었을 때 처우에 반영해 가는 단계적 접근이 필요할 것이다.
⑤ 연 1회 정도의 정기평가를 프로젝트별 수시평가로 전환하여 평가의 적시성을 높여야 한다. 이는 평가결과를 인사고과에 어느 정도 반영할 것인가 하는 문제와 직결된다. 평가결과가 개인에게 엄청난 영향을 미치는 문제라면 평가횟수를 늘려서 내적 타당성(internal validity)을 저해하는 요인들을 최소화해야 한다.
6 나가면서
앞서 언급한 내용들은 평가자의 익명성 보장, 평가요소 및 척도에 대한 조직원들의 신뢰, 그리고 평가결과의 인사고과 반영정도 등 세 가지로 간단히 정리될 수 있다. 즉 다면평가제도는 기존의 상사에 의한 일방적인 실적평가체계를 다변화시킴과 동시에 평가결과의 객관성과 공정성을 높여준다는 측면에서 매우 의미 있는 제도로 평가될 수 있다.
그러나, 아무리 좋은 제도라 하더라도 만병통치약처럼 사용될 수는 없다. 다시 말하면, 목적이 피평가자의 업무수행실적과 능력 평가라면, 평가자가 피평가자의 업무와 관련된 전문지식과 평가능력을 가지고 있어야 한다. 그러나, 피평가자의 평가전문성과 평가능력에 대한 불신 때문에 최근 들어서는 실적평가의 다양한 요소들 중 업무수행태도에 국한되는 것을 볼 수 있다. 뿐만 아니라, 평가요소의 선정과 척도도 평가참여직원들의 의견을 종합하여 불만을 최소화한 상태에서 그들의 동의하에서 실시하고 있음도 주지하여야 한다. 나아가, 평가자의 익명성을 보장하기 위하여 평가지 송부와 회수 등 전반적인 관리를 외부전문컨설팅회사에 의뢰하고 있음을 간과해서도 아니 된다. 특히, 다면평가제의 도입이 순조롭게 이루어지도록 하기 위해서는 다면평가의 결과를 어떻게 활용할 것인가에 주목하여야 한다. 인사고과에로의 전폭적인 연계보다는 피평가자의 약점을 보완하고 강점을 부각시켜 정부경쟁력 향상에 초점을 맞추어야 할 것이다.

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