모토로라

목차

1.모토로라에 대해서
2.모토로라의 성공 전략
3.모토로라의 성공 전략2

본문내용

퍼스에서 일해야만 했다.
갤빈은 모토로라의 인프라가 최고 수준의 기술진을 끌어들이기에 너무 낡고 척박하다고 판단하여, 모토로라 최고 디자이너의 일부를 시카고 시내, 미스 반 데 로에(Mies van der Rohe) 타워 내 세련된 사무실에서 근무하도록 했다. 이 건물은 밀레니엄 파크와 접하고 있다. 밀레니엄 파크는 애니쉬 카푸어(Anish Kapoor)의 거대한 은빛 조각 작품이 위치한 곳인데, 이 작품의 외관은 레이저의 메탈릭한 외형과 유사하다.
모토로라의 창조적인 디렉터이자 레이저 디자인팀을 이끈 사람 중 한 명인 폴 피어스(Paul Pierce)는 근무 환경의 변화가 레이저폰 개발에 중대한 영향을 끼쳤다고 이야기 하고 있다. “놀라움과 발견. 이것이 바로 사용자와 새로운 제품의 열정을 유지시킬 수 있는 핵심 요소”라고 말하고 있다.
애드 젠더는 또한 전통을 깨는 디자인 접근 방식을 과감히 도입했다. 과거에는 테스트할 상품에 대해 토의하는 소비자 그룹, 이른바 포커스 그룹이 모토로라 제품의 방향을 구체화했다. 반면, 레이저는 디자인팀이 추천한 리스트를 기초로 디자인되었다. 디자인팀을 이끄는 피어스는 “우리는 나가서 사람들이 무엇을 원하는지 물어보지 않았다”고 말했다. 그 결과 레이저는 전형적인 제품 개발 소요기간보다 6개월 단축되었다. 마케팅 비용 절감은 가격 인하로 나타났다. 레이저의 소매가격은 원래 약 500달러정도로 책정했지만 400달러 이하로 판매해도 경쟁사 대비 수익성이 더욱 높은 것으로 조사되었다.
또한 애드 젠더는 화합을 중요시하는 모토로라의 문화에 실리콘 밸리의 편집증에 가까운 치밀함이 긍정적인 측면에서 주입될 수 있도록 했다. 특히 외부인들에게 모토로라의 성공을 식스시그마와 같은 품질관리 프로그램과 연관되었음을 보여주었다. 또한 고객의 기대심리를 최대화하기 위해 세부적인 레이저의 사양은 철저히 베일에 가려졌다. 제품개발 기간 동안 이러한 개념을 공유하고 있는 디자인팀 구성원과 소수 임원진들은 모든 비밀을 엄수하기로 맹세했다. 모토로라는 레이저의 각 부품을 각기 다른 업체에게 하청을 주어, 아무도 최종적인 모습을 가늠할 수 없도록 했다.
애드 젠더는 제품개발 기간 중에는 거리를 두고 레이저의 성공을 지원한 반면, 마케팅은 밀착형의 강력한 캠페인을 진행했다. 나이키의 브랜드 캠페인 베테랑인 제프리 프로스트(Geoffrey Frost)를 최고 마케팅 경영자(CMO: Chief Marketing Officer)로 승진시켰다.
프로스트는 1999년 모토로라에 들어왔을 때, 창의성이 생명인 마케팅 부서가 효율성 증진 프로그램에 과도하게 빠져있었는데, 이는 식스시그마에 열광했던 전임 CEO 갤빈의 흔적이었다고 회상했다. 효율성을 중시하다보니 그 효과를 계량적으로 측정할 수 없는 마케팅과 프로모션 등은 종종 무시되었고 그 때문에 모토로라의 광고가 소비자로부터 외면당하기 시작했다.
프로스트는 “당시 모토로라의 광고 캠페인인 ‘윙(Wings)’은 낯설고 잊혀지기 쉬운 것이며, 세련되지 못한 아무런 느낌을 주지 못하는 광고”라고 비판했다. 프로스트는 대신 나이키로부터 영감을 얻었다. 그는 “필 나이트(Phil Knight)가 운동화의 표현 방법 이상을 보여준 것은 위대한 혁신이었다”고 말하고 있다. “마이클 조던이 다리를 저으며 공중에 떠있는 사진들은 신발에 관한 것이 아니라 신발을 신고 있는 사람에 관한 것이었으며 그가 무엇을 할 수 있는지에 대한 것이었다.”
신형 휴대폰 레이저 V3의 스타일리쉬한 ‘모토(Moto)’캠페인은 이러한 교훈을 모토로라에 접목시킨 것이었다. 모토 캠페인에서 휴대전화는 젊은이의 삶에서 패션과 기능을 동시에 충족시키는 역할을 했다. 레이저는 이러한 약속을 지킨 모토로라 최초의 휴대전화인 셈이다.
계속 추진되는 개혁
하나의 괜찮은 휴대전화만으로는 성장을 지속하는 기업을 만들 수는 없다. 이는 투자자들의 움직임을 보면 알 수 있다. 모토로라의 주가는 애드 젠더가 CEO로 부임할 당시인 2004년 1월의 15달러 수준에서 현재는 20달러를 상회하는 상승세를 보이고 있지만 불안한 측면이 존재하는 것도 사실이다.
애드 젠더는 레이저 V3를 시작으로 체념과 포기를 극복한 모토로라를 다시 한 번 세계 1위의 자리에 올리기 위해 야심찬 계획을 준비 중이다. 이 계획 중 가장 대표적인 것이 MP3 플레이어 세계 1위인 애플(Apple)사와의 협력이다. 항상 새로운 것을 추구하는 소비자를 만족시키기 위해서는 현재 자사가 갖고 있는 장점뿐만 아니라 타사가 갖고 있는 장점까지 능동적으로 흡수할 수 있는 기업이 되어야 한다는 것이 애드 젠더의 지론이다. 애드 젠더는 “나는 아직 모토로라를 만족스러울 만큼 만들지 못했다. 그러나 앞으로는 가능하게 될 것이다”고 자신 있게 말하고 있다.
기업 경영에 있어 턴어라운드(Turnaround)의 의미는 적자에서 흑자로 전환되는 기업의 회생을 의미한다. 기업의 실적변화를 추적하다보면 한 번쯤은 실적 그래프가 상승에서 하강으로 그리고 다시 하강에서 상승으로 반전하는 현상을 종종 목격하게 된다. 투자가들과 기업 분석가들은 해당 기업을 놓고 실적 회복이 얼마나 빨리 될 수 있나? 또는 실적 하락의 끝이 어디쯤인가를 놓고 갑론을박을 하게 된다. 이들의 평가는 시장에서 그 기업을 바라보는 가치(Market Value)로 나타나게 된다.
그러나 이 기업의 시장가치 또는 실적 그래프의 등락 이면에는 이를 타개하기 위한 해당 기업 임직원의 노력과 실책이 엄연히 존재한다. 모토로라의 경우 CEO 애드 젠더에 의해 모토로라 임직원들 자신들만 모르고 있었고 과소평가했던 잠재된 열정이 일깨워졌고 미래에 대한 불안감이 해소될 수 있는 방향성과 전략, 그리고 재빠른 실행력이 있었기 때문에 회생을 쉽게 할 수 있었다. 즉 최고 경영층과 임직원의 단합된 힘이 모토로라의 부활을 가능하게 한 원동력인 셈이다. 급변하는 경영환경 속에서 기업 실적의 승승장구만을 바랄 수는 없지만 사람이건 기업이건 역경을 이겨 내야만 내성이 생긴다. 외부 환경변화에 대한 적응성이 높은 내성이 강한 기업을 만드는 것이 향후 한국 기업의 과제라고 본다.

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