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목차
1. HP의 사이버 인사정보시스템 사례
2. AT&T, IBM의 사이버 오피스
3. National Semiconductor HRIS의 구축사례
4. 국내 대기업의 업무변화 사례
5. 한국 3M 인사관리 사례
6. 능력주의 인사관리의 한계점과 극복방안
2. AT&T, IBM의 사이버 오피스
3. National Semiconductor HRIS의 구축사례
4. 국내 대기업의 업무변화 사례
5. 한국 3M 인사관리 사례
6. 능력주의 인사관리의 한계점과 극복방안
본문내용
공정성의 지각이 낮아질 위험성이 있다. 이러한 문제점을 극복하기 위해서는 객관성과 신뢰성이 큰 평가방법의 모색이 요청되고 있으며, 이점에서 연공주의에서의 측정의 객관성이 더욱 높게 평가될 수 있다. 즉 근속년수, 연령 등과 같은 객관적 기준이 인사관리의 기준으로서 선호될 가능성이 커진다.
셋째, 능력개발에 대한 Top의 관심과 지원이 부족할 경우 개발지향의 인사관리가 아니라 통제지향의 인사관리가 될 가능성이 커진다. 즉 비인간적, 기계적 조직생활과 노동착취의 수단으로 왜곡될 가능성이 커진다.
이상과 같은 능력주의 인사관리의 문제점을 고려해 볼 때 오늘날 현대기업에서 능력주의 인사관리를 성공적으로 전개하기 위해서는 다음과 같은 점에 유의해야 하겠다.
첫째, 종업원에 대한 경영진의 인간관으로서 인사철학의 전환이 요청되고 있다. 즉 철저한 인간존중의 철학이 Y이론적관점에서 요청되며, 이에 따라 개인들의 무한한 잠재능력의 개발과 개발된 능력의 효율적 활용을 위한 동기유발을 중시하여야 하겠다.
둘째, 조직문화나 사풍의 측면에서 소극적 수동적인 조직문화나 사풍이 능동적 적극적 혁신적인 조직문화나 사풍으로 전환되도록 하는 다면적인 노력이 요청되고 있다. 예를 들면 권위적 집권적 조직관리방식이 분권적 상호작용적 참가적 조직관리방식으로 바뀌도록 함으로써 직무순환이나 교육훈련을 통하여 개발된 인적자원이 현업에서 효율적으로 활용될 수 있는 여건을 조성하는 것과 같다.
셋째, 능력주의 인사관리의 기본방향과 체계가 되고 있는 직무분석과 직무분류가 거시적 차원에서 합리적으로 이루어지고, 이에 따라 체계적 능력개발프로그램이 모색되어야 하며, 특히 비체계적 교육훈련으로서 O.J.T.나 S.D.와 직무순환이 체계화되어 스텝 (staff) 중심이 아닌 라인(line)중심의 인사관리가 이루어질
넷째, 사원들의 능력평가 결과의 신뢰성과 타당성을 제고하도록 노력해야 하겠다. 예를 들면 인사고과의 양식을 개선하고 고과자의 자질향상 및 고과의 중요성에 대한 인식제고를 위한 고과자 교육을 강화하는 등 고과결과의 신뢰성과 타당성을 높이는 노력이 강구되어야 하겠다.
다섯째, 상황논리나 세분화의 논리에 따라 획일주의적인 능력주의 인사관리가 아니라 상황적합성을 높일 수 있는 능력주의가 이루어질 수 있도록 하여야 한다. 이때 고려할 수 있는 대내적 상황변수는 조직풍토나 문화, 직종, 계층등이며, 대외적상황변수는 사회문화적 전통, 이해 관계집단(노조 또는 경영자), 환경변화와 기술혁신 등이다.
이러한 대내외적 상황변수를 고려해 볼 때 우리나라의 능력주의 인사관리는 연공과 조화되도록 도입되어야 하겠고 이를 위한 구체적인 예를들면 다음과 같다. 즉 연공과 능력의 조화방안을 먼저 보수관리와 승진관리 차원에서 제시해 볼 수 있는데, 일반적으로 보수관리는 연공이 능력에 비해 상대적으로 중시되도록 할 수 있고, 승진관리는 능력이 연공보다 상대적으로 중시되도록 할 수 있다. 나아가서 승진관리와 관련하여 직종 및 계층차원에서 연공과 능력의 조화방안으로는 다음과 같은 방안을 고려해 볼 수 있다. 즉 계층별로 볼 때는 상위계층에서 능력요소가 연공요소에 비해서 상대적으로 중시되도록 하고, 하위계층에서는 연공이 능력요소에 비해 상대적으로 많이 반영되도록 하는 것과 같다. 그리고 직종별로 볼때는 전문적 지식 능력요소가 연공요소에 비하여 상대적으로 중시되도록 하는 것도 생각해 볼 수 있다. 이상에서 보듯이 개별기업은 그 기업이 처해 있는 대내외적상황에 따라 연공과 능력요소를 잘 조화시키는 인사관리를 하도록하여 능력주의로의 급격한 전환보다 점진적 전환이 현대사회의 변화추세에 따른 능력주의로의 성공적 전환이 될 것으로 본다.
셋째, 능력개발에 대한 Top의 관심과 지원이 부족할 경우 개발지향의 인사관리가 아니라 통제지향의 인사관리가 될 가능성이 커진다. 즉 비인간적, 기계적 조직생활과 노동착취의 수단으로 왜곡될 가능성이 커진다.
이상과 같은 능력주의 인사관리의 문제점을 고려해 볼 때 오늘날 현대기업에서 능력주의 인사관리를 성공적으로 전개하기 위해서는 다음과 같은 점에 유의해야 하겠다.
첫째, 종업원에 대한 경영진의 인간관으로서 인사철학의 전환이 요청되고 있다. 즉 철저한 인간존중의 철학이 Y이론적관점에서 요청되며, 이에 따라 개인들의 무한한 잠재능력의 개발과 개발된 능력의 효율적 활용을 위한 동기유발을 중시하여야 하겠다.
둘째, 조직문화나 사풍의 측면에서 소극적 수동적인 조직문화나 사풍이 능동적 적극적 혁신적인 조직문화나 사풍으로 전환되도록 하는 다면적인 노력이 요청되고 있다. 예를 들면 권위적 집권적 조직관리방식이 분권적 상호작용적 참가적 조직관리방식으로 바뀌도록 함으로써 직무순환이나 교육훈련을 통하여 개발된 인적자원이 현업에서 효율적으로 활용될 수 있는 여건을 조성하는 것과 같다.
셋째, 능력주의 인사관리의 기본방향과 체계가 되고 있는 직무분석과 직무분류가 거시적 차원에서 합리적으로 이루어지고, 이에 따라 체계적 능력개발프로그램이 모색되어야 하며, 특히 비체계적 교육훈련으로서 O.J.T.나 S.D.와 직무순환이 체계화되어 스텝 (staff) 중심이 아닌 라인(line)중심의 인사관리가 이루어질
넷째, 사원들의 능력평가 결과의 신뢰성과 타당성을 제고하도록 노력해야 하겠다. 예를 들면 인사고과의 양식을 개선하고 고과자의 자질향상 및 고과의 중요성에 대한 인식제고를 위한 고과자 교육을 강화하는 등 고과결과의 신뢰성과 타당성을 높이는 노력이 강구되어야 하겠다.
다섯째, 상황논리나 세분화의 논리에 따라 획일주의적인 능력주의 인사관리가 아니라 상황적합성을 높일 수 있는 능력주의가 이루어질 수 있도록 하여야 한다. 이때 고려할 수 있는 대내적 상황변수는 조직풍토나 문화, 직종, 계층등이며, 대외적상황변수는 사회문화적 전통, 이해 관계집단(노조 또는 경영자), 환경변화와 기술혁신 등이다.
이러한 대내외적 상황변수를 고려해 볼 때 우리나라의 능력주의 인사관리는 연공과 조화되도록 도입되어야 하겠고 이를 위한 구체적인 예를들면 다음과 같다. 즉 연공과 능력의 조화방안을 먼저 보수관리와 승진관리 차원에서 제시해 볼 수 있는데, 일반적으로 보수관리는 연공이 능력에 비해 상대적으로 중시되도록 할 수 있고, 승진관리는 능력이 연공보다 상대적으로 중시되도록 할 수 있다. 나아가서 승진관리와 관련하여 직종 및 계층차원에서 연공과 능력의 조화방안으로는 다음과 같은 방안을 고려해 볼 수 있다. 즉 계층별로 볼 때는 상위계층에서 능력요소가 연공요소에 비해서 상대적으로 중시되도록 하고, 하위계층에서는 연공이 능력요소에 비해 상대적으로 많이 반영되도록 하는 것과 같다. 그리고 직종별로 볼때는 전문적 지식 능력요소가 연공요소에 비하여 상대적으로 중시되도록 하는 것도 생각해 볼 수 있다. 이상에서 보듯이 개별기업은 그 기업이 처해 있는 대내외적상황에 따라 연공과 능력요소를 잘 조화시키는 인사관리를 하도록하여 능력주의로의 급격한 전환보다 점진적 전환이 현대사회의 변화추세에 따른 능력주의로의 성공적 전환이 될 것으로 본다.
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- 등록일2008.11.28
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