[국제경영] LG전자의 인도네시아 진출[`국제경영사례

소개글

[국제경영] LG전자의 인도네시아 진출[`국제경영사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1서론
1.1현재 상황과 문제 제기
*LGEDI?

2본론
2.1인도네시아 진출배경
2.2인도네시아의 정치적 상활
2.3인도네시아의 문화적 상황
2.4문제 해결
2.5앞으로의 이슈

3결론

본문내용

측면에서 원하고한국적 경영방법인 ‘정에 의한 현장밀착관리’를 추진하기 위함이었다. 각 공장별 팀 단위로 주 1회, 다과회(tea time)형식으로 이루어지며 상·하간 및 동료간의 의사소통을 활성화함으로써 조직내에서 open-mind를 형성하도록 유도하고자 한 것이다. 이 모임에서 토의된 내용들에 대해서는 관련 부서에 조치토록 하여 그 결과는 제안자에게 feedback 시키도록 한다. 건전하고 신선한 아이디어에 대해서는 칭찬과 인정을 해주어 적극적인 참여를 유도토록 하며, 불평과 불만 사항에 대한 즉각적인 응답 및 조치(Yes, No, Hold)를 취하도록 하였다.
둘째, 공장별 축구대회를 실시하고 있다. 체육행사를 통하여 조직생활에 활력을 불어넣고, 부서내 팀웍을 형성시키는 간접 동기를 유발시키기 위함이었다. 연 2회 실시하고 있으며 공장내 계 단위별로 팀을 편성하며 우승팀과 준우승팀을 시상한다.
셋째, 조직 및 일상생활에서 투철한 변혁의지를 갖고 있고 자기혁신을 위해 끊임없이 솔선수범하는 사원에 대한 모범사원 포상제를 실시하였다. 격월로 팀 단위별로 각 1명씩 1회 선발하며 상사 및 동료 등 주위로부터 모범사원으로 인정받는 자를 대상으로 한다. 타의 모범이 되는 사원의 홍보 및 포상을 통하여 조직혁신에 적극 동참할 수 있도록 하고 사기앙양 및 동기부여를 유도하는 효과를 볼 수 있기 때문이다.
넷째, 현장 개선활동의 일환으로 사원들 자체에 의한 현장문제 발견 및 개선의식을 함양하기 위하여 ‘제안제도’를 운영하였다. 제안을 한 개인에 대해서는 실현가능성을 검토하여 가부를 통보하며, 1개월간 실시한 이후에 기여도에 따라 포상하고 있다.
다섯째, 생일인 근로자에 대한 기념 축하를 해주었다. 조직생활에서 자신의 생일에 대한 기억과 축하행사를 함으로써 회사생활에 활력을 주고 즐겁게 일할 수 있는 분위기를 조성하기 위함이다. 한국식 情 文化를 접목한 것으로 매일 오전 6시 50분에서 7시 사이에 공장내 사내방송을 통하여 생일축하 노래를 방송하며, 생일을 맞은 근로자에게 3,000 루피아 정도의 선물을 지급하고 있다.
이문화성을 고려한 LGEDI만의 조직문화
박 법인장은 다음과 같은 LGEDI만의 신 기업문화를 만들어 나갔다.
신 기업문화는 LG문화와 인도네시아 고유문화간의 상호존중과 융화를 바탕으로 탄생된 것이었다. LG만의 독특한 문화는 정도경영방침, 스스로 찾아서 일하는 문화, 임파워먼트, 공정(process)지향적 문화라고 할 수 있었다. 인도네시아인들의 장점으로는 합의정신과 상부상조의 정신을 줄 수 있었다. 결국 신 기업문화는 한국방식의 무조건적 이전이 아니라 현지의 우수환 문화와 결합한 ‘win-win’조직문화라 할 수 있었다. 조직운영의 성공적인 정착에서 가장 중요하게 생각하는 것은 우리는 하나라는 인식을 갖게 하는 것이었다. 이러한 인식전환을 통하여 인도네시아인들에 대한 이해력을 높이고 그들의 적극적인 동참을 유도할 수 있었다.
또한, 그밖에 인도네시아의 문화적 측면을 최대한 고려한 800여평의 중앙기도실은 조직문화에 큰도움을 주었다. 이슬람교도 종업원들은 여기에서 오전 점심 오후 등 하루 세차례 기도한다. 중앙기도실 외에도 각 라인별로 기도실이 있는데 외부인도 이용할 수 있다. 종업원과 소비자인 인근 지역 주민에게 종교활동의 편의를 줌으로써 친근감을 갖도록 하고 있다.
이밖에 세세한 사항으로, 여직원의 이슬람식 스카프 착용이 고민거리를 안겨주기도 했다. 율법에 따라 스카프를 쓰고 작업하는데 생산설비에 말려들어가면 사고가 나기 때문에 큰일이지만. 금지할 수도 없었다. 결국 스카프를 쓰되 끝부분은 옷 속에 넣도록 했다.
3결론
3.1앞으로의 이슈
일대 전환점에 있는 인도네시아의 정치, 경제 환경이 가장 큰 문제점이다. 실제로 불안한 정치 환경 때문에 buyer와 supplier들도 매우 불안해하고 있으며 주재원 및 가족의 신변에 대한 위협도 무시할 수 없는 수준이다. 물론, LG전자가 공단에 위치해 있기 때문에 당장 폭동과 같은 사태가 발생할 가능성은 높지 않지만 최근 국가 전반적으로 집단욕구가 폭발하고 있고 특정단체의 압력이 증대하고 있어 현지인 직원들도 그에 편승하는 분위기가 확산되고 있다.
불투명한 정부 정책도 경영활동에 대한 큰 문제점이다. 정부 정책 방향이 불투명하기 때문에 정해진 규정과 절차에 의한 업무 수행이 곤란한 실정이며, 상당수의 관료들도 말로는 좋다고서 해놓고서 실제 집행을 계속 미루기 때문이다. 아직까지 뇌물 때문에 큰 불편을 겪은 적은 없으나 급행료와 같은 사소한 뇌물은 일상적이다.
또한, 앞으로의 문제가 되는 것은 잠재 핵심인력의 퇴사문제이다. LGEDI가 가장 신경을 쓴 부문은 유능한 인재를 확보하고 육성하는 것이었다. 잠재 핵심인력은 한국파견교육을 통해 육성하고 있었다. 그러나 문제는 이들 핵심인력들의 퇴사비율이 높다는데 있다. 그 이유는 근무시간 및 토요일 휴무등의 직무상의 불만과 다른회사로 이직할 경우 받을 수 있는 높은 보수와 승진 불만 때문이다. 그러나 근본적인 문제는 인재육성을 위한 한국파견교육에 있다. 한국에 대한 파견교육과정은 근로자들의 생산성과 LG및 한국에 대한 이해를 높이는데 기여하였지만 타회사로 전직 할 때 좋은 대우를 받을 수 있게 하는 아이러니를 가져오게 되었다. 지금까지 파견교육이수자264명중 53명이 퇴직하였다.
3.2사례를 마치며……
이 사례의 목적은 "한 기업이 자신이 진출한 나라의 문화적, 정치적 환경을 어떤 식으로 효과적으로 극복할 수 있는가" 이다. 한국방식의 일방적인 이전보다는 한국 기업의 장점과 현지 문화적 장점을 고려하여 현지 실정에 적합한 기업문화를 형성하려는 노력이 중요하다는 것. 또한, 부족한 현지 인원을 개발하기 위한 기업자체의 인재 육성 노력 역시 기업에게 중요하다는 것도 깨달을 수 있었다.
하지만, 이것이 끝이 아니다. 결론 부분에서 제시하였지만 문제는 계속해서 생겨난다. 특히 문화적 측면에서의 문제는 그 문화 내에서 해결해야 한다는 것을 다시 한번 생각 하며 이 사례를 마친다.
<참고문헌>
1. LG의 해외 진출.LG경제연구소
2. 국제경영전략, 이장호
3.동남아 사회와문화, 장영수

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