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소개글

[기업문화]기업문화의 개념, 기업문화의 유형, 기업문화의 구성요소, 기업문화의 중요성, 기업문화의 7S요소, 기업문화에 영향을 주는 요인, LG의 기업문화 사례, 휴렛팩커드(HP)의 기업문화 사례 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 기업문화의 개념

Ⅲ. 기업문화의 유형

Ⅳ. 기업문화의 구성 요소
1. 가공품과 창조물(Artifacts and cretions)
2. 가치(values)
3. 기본전제(Basic Assumptions)

Ⅴ. 기업문화의 중요성

Ⅵ. 기업문화의 7S요소

Ⅶ. 기업문화에 영향을 주는 요인

Ⅷ. LG의 기업문화 사례

Ⅸ. 휴렛팩커드(HP)의 기업문화 사례

Ⅹ. 결론 및 시사점

참고문헌

본문내용

고 있다. 순회경영(MBWA:Management By Wandering Around), 문호개방 정책(open door policy), 실험실 개방정책(open lap policy), 이윤 분배제도(profit sharing system), 직무분담 제도(work sharing), 커피타임(coffee break) 등이 주요한 경영관리제도, 기법으로 지적되고 있다.
순회경영이란 관리자들이 사전에 계획된 일정표에 의해서가 아니라 일상적으로 항상 구성원들과 친근하게 이야기를 나누고, 구성원들도 언제든지 관리자를 방문할 수 있는 개방적 의사소통에 의한 관리방법을 의미한다. 이러한 개방적 분위기는 구성원들의 창의성 발휘에 도움이 되고 있다.
이러한 제도를 도입하게 된 배경에는 인간존중의 철학이 자리잡고 있다. 아무리 관리자들이 자유스러운 분위기를 조성해 준다하더라도 사원들이 관리자들을 찾아와서 이야기를 나누기를 기대하는 것은 무리이기 때문에 관리자들이 사원을 찾아가서 이야기를 듣는다는 것이다.
이 회사는 또한 문호개방 정책을 채택하고 있다. 휴렛팩커드는 관리자와 구성원들간의 장벽을 없애기 위해 관리자의 사무실 문을 열어두었는데, 사장의 사무실 문도 항상 열려있었다.
실험실 개방정책도 이 회사의 믿음을 실천하기 위해 휴렛팩커드가 도입한 방침이다. 이는 구성원들, 특히 기사들의 기술혁신에 대한 몰입을 제고시키기 위해 비싼 장치와 실험기기가 있는 실험실 의 문을 항상 열어두도록 하는 것이다. 이는 단기적 비용을 들이더라도 장기적으로 효익이 있다는 믿음에서 실천되고 있다. 이 점에서 투자도 제대로 하지않고 이익만 챙기려드는 회사에 교훈이 되고 있다.
직무분담 제도는 불황이라도 해고를 시키지 않는 이 회사의 인간존중 철학을 실천하는 제도이다. 불황이 되어 일의 양이 줄어질 때 일부 구성원들을 해고시키지 않고 직무분담을 통하여 일이 없는 사람에게 다른 사람의 일을 배분하여 수행하고, 그 대신 급여를 적게 받는 것으로 고통을 모두가 분담하는 제도이다. 이러한 고통분담 결과 불황시에도 해고를 피할 수 있으며, 호황이 되었을 때 강한 힘을 발휘할 수 있게 되는 것이다. 미국의 많은 기업들이 불황이 되면 사원을 해고하는 방법을 택하고 있는데, 이와는 대조적인 기업이다. 최근의 연구에 의하면 무리한 다운사이징은 성공적인 혁신에 도움이 되지 않는다고 한다.
이윤분배제도 또한 휴렛팩커드의 주요한 특징이다. 회사의 이익은 이에 기여한 구성원과 공동으로 분배되어야 한다는 이념하에 휴렛팩커드는 세전 이익의 12%를 구성원들에게 분배하는 이윤분배 제도를 전 세계적으로 적용하고 있다. 결산후의 이윤은 통상적으로 자본가의 몫이나 휴렛팩커드에서는 이것의 일부가 근로자의 몫이라고 보아 이를 근로자에게 배분해주고 있다. 이 또한 인간존중의 철학을 근거로 한 것이며, 노사협력을 이끌어 내는 주요한 방법이다.
커피타임은 휴렛팩커드의 역사성이 있는 제도이다. 휴렛과 팩커드가 처음 사업을 시작할 때 허름 한 공장에서 작업을 하였는데, 오전 10시와 오후3시에 아내가 만들어 주는 커피를 마시며 휴식을 취하며 의논을 하였고, 이것이 계기가 되어 규모가 커진 오늘날에도 이를 계승하고 있다고 한다. 더욱 더 오전 10시와 오후3시는 능률이 가장 많이 오르는 시간임에도 사원들의 휴식을 위해 이를 시행하고 있다는 점은 높이 평가할 만하다. 카페테리아에서 음료와 도너츠 등을 먹고 마시면서 실시하는 15분간의 커피타임은 평소에 만날 수 없는 사람도 이때는 만날 수 있게되어 의사소통의 기회가 되기도 한다.
이외에 이 회사는 구성원의 중요성을 강조하기 때문에 가족적이고 열과 성을 다하는 분위기를 조 성하기 위해 구성원들 모두가 자리를 같이해서 서로의 얼굴을 익힐 수 있도록 정례적으로 맥주파티를 열고, 이익을 포함한 사업실적을 때때로 알려주기도 한다.
Ⅹ. 결론 및 시사점
사실 기업문화를 가꾸는 일이 다소 사치스러운 일이기도 하다. 홍보책자도 만들고 포스터도 그려 붙이고, 경우에 따라서는 심벌마크도 변경하며, 비디오테이프도 제작하는 등 돈이 꽤 들어간다. 그리고 부서별 워크샵, 한마음 축제 등을 하면서 많은 비용을 쓰기도 하였다. 그러나 기업문화의 본질은 결코 그런 가시적인 활동이 아니라 기업이 진정으로 추구하려는 목표요, 정말로 옳다고 생각하는 가치관이다. 의사를 결정하고 업무를 추진하면서 잊지 말아야 할 원칙이요, 행동규범인 것이다. 이런 가치관이 위기상황이라고 결코 경시될 수 없다. 기업의 문화는 오히려 위기상황을 거치면서 더욱 공고해질 수 있고 평소에 드러나지 않던 문화가 나타나서 회사를 살릴 수 있다. 반대로 가식적으로 만들어진 문화의 거품이 위기상황 속에서 걷혀 나가기도 할 것이다.
현재의 위기상황은 우리에게 전혀 새로운 것을 요구하고 있지 않다. 기본으로 돌아가는 것이고, 합리적으로 경영을 하라는 것이며, 고객을 아끼고, 조직원들이 똘똘 뭉쳐서 가치를 창조하라는 것이다. 그 동안 기업문화 작업을 하면서 추진했던 일들을 좀 더 과감하게, 좀 더 빨리 추진하라는 요구가 바로 그것인 것이다.
위기상황일수록 사람들은 예민하고 학습도 빠르다. 모든 사원이 이 상황에서 우리회사는 어떻게 하는가를 쳐다보고 있다. 사원들뿐만이 아니다. 고객들과 국민들도 그 기업이 어떻게 위기를 극복하는가를 지켜보고 있다. 이런 때일수록 바른 가치관, 바른 원칙을 세우고 그 원칙을 지켜나가야 한다. 위기상황일수록 우리 회사가 가지고 있는 좋은 문화를 세상에 알리는 기회로 삼고, 위기상황일수록 우리의 약한 문화를 보강할 수 있는 호재로 생각해야 한다.
참고문헌
강완석(1992) - 기업의 생명은 사람이다, 동아출판사
박재림·한광모(2003) - 일하기 좋은 기업, 거름
서인덕(1991) - 한국기업의 기업문화유형과 조직특성간의 관련성연구, 서울대학교 박사학위논문
이한검·노남섭(1993) - 세계화 시대의 기업문화, 형설출판사
이학종(1997) - 한국 기업의 문화적 특성과 새 기업 문화 개발
안병연(2000) - 기업문화와 조직성과에 관한 연구, 경상대 최고관리자과정 논문집
조영호(2001) - 청개구리 기업문화: 디지털 이단, 글로벌 퓨전, 크리에티즌

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기업문화,   기업경영,   기업문화사례,   LG,   HP