세계인의 정(情), 오리온 초코파이

소개글

세계인의 정(情), 오리온 초코파이에 대한 보고서 자료입니다.

목차

<세계일류와 초코파이>
1. 오리온 및 초코파이 소개
2. 마케팅 전략의 중요성
3. Made-in-Korea Top10 List
4. 초코파이의 선정이유
5. 초코파이의 미래예측

<미래마케팅 5막 드라마 Part.Ⅰ>
1. 예견경쟁
2. New Power 준비경쟁
3. 초기시장 장악 경쟁
4. 주류시장 장악 경쟁
정상 리더십 경쟁

<미래마케팅 5막 드라마 Part.Ⅱ-1 : 중국, 러시아>
1. 예견경쟁
2. New Power 준비경쟁
3. 초기시장 장악 경쟁
4. 주류시장 장악 경쟁
5. 정상 리더십 경쟁

<결론>

<에필로그>

<참고자료>

본문내용

제과업계는 제품의 다양화는 물론 제품의 질에 중점적으로 관심을 기울여 나가기 시작했다. 동양제과도 이러한 시장변화를 민감하게 받아들이면서 미래시장 수요를 창출할 수 있는 신제품 개발에 착수하기 시작했다. 여기에 대해 초기 초코파이 개발에 관여했던 노필규(盧必圭) 오리온프리토레이 사장은
\"그러나 이러한 사실 이전에 우리나라 제과시장이 서서히 형성되고 있던 60년대 후반부터 이미 초코파이 개발에 대한 불씨는 엿보이고 있었다. 비스킷, 젤리 등 단순제품 위주였던 제과업계에서 복합제품을 만들고 싶다는 개발의지가 이 시기를 기점으로 싹트고 있었던 것이다. 여기에 70년대초에 일본 제과업계에서 선풍적인 인기를 끌었던 \'엔젤파이\'의 출현이 상당한 자극이 되었다\"
고 전한다. 노필규 사장은 초코파이 개발 초기의 모습을 이렇게 회고하고 있다.
\"비스킷과 캔디(머쉬맬로우는 캔디의 일종이다)와 초컬릿이 결합된 형태의 신제품을 만들어보고 싶었다. 비스킷이나 초컬릿과 같은 단순한 제품은 이미 나와 있는 상황이었으며 당시로는 고도의 생산기술을 요하는 복합제품이 없는 상태였다. 그러나 그 일은 무(無)에서 유(有)를 창조하는 것처럼 어려웠다. 기존의 비스킷이나 초컬릿도 서로 결합하자면 적합한 제품으로 재창조해야 했기 때문이다. 처음에는 머쉬맬로우와 비스킷의 수분함유율이 달라 두 제품의 수분평형을 맞추는 데 애를 먹었다. 머쉬맬로우와 결합되어도 변하지 않는 비스킷을 만드는 일이 문제였다. 비스킷과 크래커 등 여러 가지 방안을 생각해봐도 우리가 원하는 형태의 제품이 나오지 않았다. 두 제품의 수분평형이 맞는 부드러운 제품을 만들기가 어려웠던 것이다.
74년, 초코파이가 출시되자마자 소비자들로부터 큰 인기를 끌게 된다. 출시하는 그해 초코파이는 10억 원의 매출을 기록하였으며 그 이듬해인 75년에는 16억 원의 매출을 올려 약 66%의 신장률을 기록한다. 연간 매출 1억 원을 넘기는 제품이 열 손가락을 넘지 않는 업계상황 속에서 출시되자마자 이 같은 기록은 동양제과 초코파이 관계자들을 고무시키기에 충분했다. 마케팅 담당 김흥재(金興載) 이사는 초기 초코파이의 인기에 대해 다음과 같은 주석을 달아준다.
\"첫 번째는 초코파이 제품 컨셉이 그때까지 제과업계에서 볼 수 없었던 새로운 영역이라는 것이다. 기존의 비스킷과 초컬릿이 복합된 형태였다. 이런 독특함이 바로 매출의 독과점을 형성하게 되었다. 또한 새로움과 차별화를 우선하는 상류층의 수요를 고정적으로 확보하는 계기가 되었다. 초코파이의 가격정책도 상류층이 주요구매대상이 될 수밖에 없는 필연성을 갖고 있었다. 왜냐하면 출시 당시 초코파이 개당 가격이 50원, 이 당시 짜장면 한 그릇 값이 110원, 한달 평균 근로자 임금이 3만 6천원인 것을 비교해보면 초코파이의 개당 가격은 고급제품에 속할 수밖에 없는 제품이었다. 두 번째는 생산이 곧 판매라는 것이었다. 당시는 생산자 위주의 산업구조 시기였다. 초코파이의 경우, 유통업자들이 창고 문을 열도록 서서 기다리는 상황이었다. 요즘에는 상상도 할 수 없는 광경이다. 솔직히 말해 판매가 아니라 배달이었다. 엄밀히 얘기하자면 배달도 아니고 고객들이 직접 와서 구매한 형태였다.\"
김흥재 이사가 말하는 이 두 가지 요인은 초코파이의 매출을 급상승시켜 초코파이를 제과업계의 Leading 제품으로 자리 잡게 해주었다. 하지만 이 두 가지 요인은 상대적으로 마케팅 개념을 도입할 여지를 주지 않았다. 그 중에서도 가장 큰 실수는 상표권에 대한 권리였다. 초컬릿으로 만든 파이 제품이니까 당연히 초코파이로 이름 지었던 것인데 이것이 보통명사여서 누구나 쓸 수 있게 되었다. 상품출원에 대한 인식부재는 유사제품의 출시와 경쟁력을 간접적으로 도운 결과가 되었다.
즉, 초코파이는 우연한 아이디어에서 비롯되었지만 이를 그냥 지나치지 않고 끊임없는 연구개발을 통해 이에 대한 선점적인 핵심역량을 구축한 것이다. 이는 훗날 요구된 New Power 준비경쟁의 훌륭한 밑거름이 되었다. 이러한 결과는 초코파이의 마케팅 예견이 기반한 것으로 초코파이는 미래 시장 예측을 위해 필수적인 마케팅 예견을 적절히 해낸 결과 \'초코파이\'라는 새로운 기회를 파악 할 수 있었다.
이는 마케팅 예견 모델을 간략하게 나타낸 것이다. 미래마케팅, 김정구, p129
초코파이는 소득증가에 따른 소비수준의 향상으로 소비자들이 점차 고급화되고 차별화된 과자를 요구할 것이라는 환경 추세 변화를 정확하게 감지해내었다. 이를 적절히 Sensing해낸 초코파이는 우연히 얻은 아이디어를 바탕으로 \"무에서 유를 창조해내는\" 식의 어찌 보면 무모할 수 있는 도전을 통해 그때까지 제과업계에서는 볼 수 없었던 새로운 영역을 개척해내었다. 이 초코파이라는 영역은 감지에 이은 분석 단계에서 기존의 제과업을 변화시킨 결과이고 또한 창조 및 상상을 통해 알아낸 성취해야할 최상의 미래 기회인 것이다. 결론적으로 초코파이는 마케팅 예견 모델을 충실히 수행하여 최상의 미래 시장을 내다본 것이다.
2. New Power 준비 경쟁
(1) 전략적 청사진(Strategic Blueprint)
초코파이는 자사의 도전해야 할 목표를 애초부터 국내의 제과시점 석권으로 설정했다. 일단 초코파이라는 제품의 특성이 이전에 시도된 적이 없는 신선함과 새로움이기 때문에 기존 시장에서의 경쟁관계를 가지기 힘들었다. 또한 프리미엄 가격정책이 당시의 경제 성장과 잘 맞아 떨어질 것이라고 예측했기 때문에 국내 시장의 석권은 충분히 가능할 것으로 보았다. 다만 제품 출시 이후에 있을 미투(Me-too)전략에 대한 고려로 석권에 걸릴 것으로 여긴 시간은 대략 15년 내외였다.
(2) 경쟁사 분석 : 전략적 의지(Strategic Intent)
국내에서는 현재 초코파이 시장에서는 거의 경쟁자가 없다는 것이 동양제과의 입장이다. 실제로 \'초코파이\'라는 이름을 걸고 시판되는 제품은 3종이다. 오리온 초코파이 情, 롯데 초코파이, 크라운 초코파이가 있다. 하지만 이 \'초코파이\'시장에서는 오리온 초코파이의 점유율이 76.8%로 경쟁 회사와 압도적인 차이를 보이고 있다. 다만 파이 시장을 크게 세 부류로 나눈다면 초코파이류, 초코케

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오리온,   초코파이,   마케팅