경영통제의 과정과 경영통제시스템의 유형

소개글

경영통제의 과정과 경영통제시스템의 유형에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론

본론
1. 경영통제
2. 경영통제시스템
3. 경영통제시스템의 활용

결론

본문내용

으로써, 덜 강요적으로 인적자원의 효과를 높일 수도 있을 것이다. 게다가 오늘날에는 작업을 수행하는데 있어서 구성원의 몰입을 중요시하고 있기 때문에 상대적으로 몰입을 잘 이끌어낼 수 있는 결과통제에 중점을 두는 것도 바람직하다고 할 수 있다. 이러한 논의를 토대로 한다면 결과통제는 행동통제에 비해 상대적으로 많은 자유재량을 허용하는 통제시스템이기 때문에 인적자원관리 활동과 상호작용 하였을 때 조직성과에 긍정적 영향을 미칠 것이라는 예측을 할 수 있다.
4) 경영통제시스템의 평가
경영통제시스템에 대한 평가는 시스템의 효과성(effectiveness)에 초점을 맞추어 이루어져야 한다. 따라서 경영통제시스템 평가에 있어서의 출발점은 기업전체에 관한 최고 경영자의 구체적인 목표가 무엇인가를 확인하는 것이다. 구체적인 목표의 예를 들면 다음과 같다.
첫째, 5년간 보고 순이익의 극대화.
둘째, 자기자본이익률을 전체 상장기업 중 상위 10%수준으로 끌어올리는 것.
셋째, 산업 내에서 시장점유율 1위 달성.
넷째, 주주에 대한 경제적 부가가치의 극대화.
다섯째, 산업 내에서 가장 높은 고객만족도 달성.
경영통제시스템은 조직의 목표달성과 연계한 다양한 유인을 통해 조직구성원들로 하여금 조직의 목표달성을 위해 최선을 다하도록 동기 부여한다. 이들 유인에는 현금, 주식, 회사, 자동차 및 클럽 멤버십 이용 등과 같은 금전적인 것과 권력, 존경 및 성공적인 회사업무에 대한 자긍심과 같은 비금전적인 것이 있다. 즉, 경영통제시스템 평가를 위한 가장 기초적인 기준은 원가-효율의 관점상의 조직의 목표를 달성하기 위해 조직구성원들을 어떻게 동기부여 시키는가이다. 이 기준 적용의 핵심은 조직구성원들을 얼마나 잘 동기부여 시키는가와 함께 이의 촉진자로서의 효율적이고 효과적인 성과평가의 실시와 이를 위한 성과측정시스템을 구축하는 것이다.
3. 경영통제시스템의 활용
전통적으로 경영통제는 하향 지시적이었다. 즉, 상위경영진들은 전략기획을 통해 자신들이 일선요원들에게 수립한 전략을 이행하는데 필요한 행동을 중간관리자나 일선요원들에게 지시하고 평가하는 식으로 통제가 이루어져 왔다. 그러나 종업원의 창조적인 활동이나 참여가 기업성공의 결정적인 요소가 되는 경쟁 환경에서 과거의 지시와 통제에 의한 조직의 운영은 더 이상 효과적이지 못하다. 경쟁이 증가하고 제품 및 시장의 변화가 빨라지고 새로운 조직형태가 생기고 경쟁무기로서 지식이 중요시되는 현대의 경영에서는 시장 지향적 전략, 지속적 개선, 고객욕구의 충족 및 종업원에 대한 권한 위양 등을 강조하는 새로운 형태의 통제시스템이 필요하게 된다.
이러한 측면에서 Simons(1995)가 제시한 인터액티브 경영통제시스템이 적극 활용될 필요가 있다. 일명 교호적(interactive)경영통제시스템이라고 불리는 인터액티브 경영통제시스템은 종전의 경영통제시스템을 전략적 차원으로 한 단계 높이는 시스템이다. 경영통제가 교호적으로 이루어진다는 것은 곧 상위경영자들이 의사결정이 이루어지는 시점에서 하위관리자의 의사결정에 적극적으로 개입하고 조정할 목적으로 계획 및 통제절차를 이용하는 것을 의미한다. 이러한 적극적동시적 관여는 최고경영자로 하여금 현행자료 및 가정 그리고 활동계획안에 대해 검토할 수 있는 기회를 제공하기 때문에 전 계층의 관리자들이 기업전략에 관심을 갖게 한다. 일반적으로 최고경영자들이 인터액티브통제시스템을 이용하는 목적은 시그널링, 감시, 재가로 요약될 수 있다.
첫째, 시그널링(signalling)은 경영진이 바람직하게 생각하는 선호를 밝히기 위한 목적으로 정보를 활용하는 것이다. 시그널링이 필요한 까닭은 기업의 다양한 의사결정과정에서의 중요한 투입이 장기간에 걸쳐 여러 사람에게 분산되는 가운데 이루어지는데 이를 일일이 지휘감독할 수 없는 최고경영자로서는 의사결정상 투입요소를 제공하는 조직 내 관련자에게 자신의 가치 및 선호를 밝히는 인터액티브 경영통제방식을 따를 경우 전략적 불확실성을 조정해 나갈 수 있다.
둘째, 재가(authorization)는 최고경영자는 필요하다고 판단되는 경우 조직구성원의 몰입과 자원을 필요로 하는 모든 전략적 정책결정에 필요한 재가를 자신으로부터 받도록 한다. 이로써 조직 전반에 걸쳐 이루어지는 핵심적 의사결정을 올바로 파악할 수 있게 된다. 이는 마치 예산에 있어서 특정 한도를 초과하는 지출에 대한 승인을 받는 것과 마찬가지이다.
셋째, 감시(surveillance)는 예외적 사항을 끊임없이 찾는 활동으로 정의될 수 있다. 최고경영자는 인터액티브 통제시스템을 통해 종업원들에게 어느 분야의 예외적인 사항에 관심을 갖고 어떤 종류의 정보를 수집해야 할 것인가를 가이드 할 수 있다.
Ⅲ. 결 론
경영통제과정은 비록 체계적일지언정 전략실행차원에서 기계적으로 이루어지는 것이 아니다. 조직구성원 또는 부서 상호간의 관계를 파악하는 것은 매우 중요하지만 이들 관계를 명료하게 파악하고 통제하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그 이유는 조직구성원 각자는 자신의 이해관계를 우선시하여 조직목표 대신 개인목표를 추구할 가능성이 높기 때문이다. 이러한 잠재적인 갈등관계를 예상하여 경영통제에서는 개인목표 추구가 곧 조직목표 추구를 의미하는 목표일치성을 강조하게 된다. 목표일치성 이슈는 경영권한을 하부단위에 위임하는 분권경영 및 책임회계의 핵심이기 때문이다.
경영통제시스템이 제 역할을 수행하기 위해서는 모든 계층의 조직구성원들에게 업무수행 결과 및 이에 대한 성과평가결과, 그리고 그에 따른 적절한 보상결과에 대한 유용하고 신뢰할 만한 정보를 적시에 제공할 수 있어야 한다. 이는 곧 적절한 성과평가시스템이 존재해야 함을 의미한다. 그 이유는 피 평가자들은 평가시스템에 따라 행동을 달리하기 때문이다. 성과평가시스템은 조직구성원들로 하여금 조직의 목표를 달성하기 위한 목표일치화 된 행동을 강화시킨다.
Ⅳ. 참고 문헌
이기호, “경영학원론”
염성수, “원가회계”
윤주영, “기업정보시스템”
최승욱, “경영학의 이해”
신홍철, “전략적 관점을 강조한 관리회계”
김효석, “디지털 시대의 경영정보시스템”
김영천, "전략적 인적자원관리 실행과 조직유효성간의 관계"

키워드

경영통제,   통제 시스템,   경영통제시스템의 활용,   경영통제 시스템