인적자원관리 개요 및 인사고과

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인적자원관리 개요 및 인사고과에 대한 보고서 자료입니다.

목차

●인적자원관리의 정의

●인적자원관리의 중요성

●인적자원관리의 구성요소

●인적수행체제

●인사평가 제도

●인사고과의 방법

●전통적 인사고과기법

●현대적인 인사고과방법

●인사고과제도의 개선방향

본문내용

가능성이 있다. 이를 극복하기 위해 복합표준척도를 사용하기도 한다.
3.체크리스트법(대조표법)
☞종업원의 업적 또는 특성을 특징지울 수 있는 표준행동을 구체적으로 기술한 문장을 소정 의 리스트에 배열, 게재해 두고 평가자가 해당사항을 체크하여 평가하는 방법으로 체크만 하는 프로브스트(probst)방법과 체크 후 이유를 기재하는 오드웨이(ordway) 방법이 있다.
⑴장점
①고과요인이 실제직무와 밀접하여 판단하기가 쉽고, 평가결과의 신뢰성과 타당성이 높다.
② 평가가 용이하고 부서간의 상호비교가 가능하다.
⑵단점
① 직무를 전반적으로 포함한 행동표준의 선정이 어렵다.
② 점수화 절차가 다소 복잡하다.
●현대적인 인사고과방법
1.중요사건 서술법
☞피고과자의 효과적이고 성공적인 업적뿐만 아니라 비효과적이고 실패한 업적에 이르기까 지 구체적인 행위의 예를 기록하였다가 이 기록을 토대로 평가를 하는 방법으로 자유서술 법의 변형이다.
⑴ 장점
①종업원에게 피드백할 수 있으므로 개발목적에 유용하다.
②객관적인 증거에 기초를 두고 평가하므로 타당성이 증대된다.
⑵단점
① 고과자의 지나친 간섭이나 관찰이 행해지면 업무수행에 지장을 초래할 수 있다.
②많은 시간이 요구되며 어떤 사건을 기록해야 하느냐의 판단에 문제점이 있다.
2.인사평가센터법(human assessment center: ACM)
☞ACM은 평가를 전문으로 하는 평가센터를 설립해서 피고과자의 직속상관이 아닌 특별히 훈 련된 관리자들이 복수의 평가절차를 퉁해서 인사고과를 하는 방법
⑴특징
①현대기업에서 경영자의 배출이 중대한 문제로 등장하게 됨에 따라 주로 중간관리 층의 능력평가를 위하여 실시하는 기법
②잠재적인 직무능력의 확인을 위한 직무외 절차(off-the-job procedure)
⑵장점
①피고과자의 재능을 나타내는데 동등한 기회를 가질 수 있다.
②여러 평가기법과 다수의 평가자가 동원되기 때문에 신뢰도가 높고, 피고과자의 업적이 아니라 잠재능력·적성 등에 초점을 맞추어 승진의사결정이나 교육훈련 및 인력공급 예측 에 적합하다.
⑶단점
☞비용-효익의 측면에서 그 경제성이 의문시된다.
3.행위기준 평가법(Behavioral Anchored Rating Scale: BARS)
☞종업원이 실제로 수행하는 구체적인 행위에 근거해서 종업원을 평가함으로써 신뢰도와 평 가의 타당성이 높다고 인정되는 인사고과방법. 성과달성에 필요한 직무의 중요한 영역을 확인해주고 성과달성에 유효한 직무행위와 그렇지 못한 직무행위를 구분하여 평가자가 피 평가자의 구체적이고 관찰가능한 직무행위를 기록하고 이것을 척도상에 열거되어 있는 행 위와 비교하여 평가하도록 하는 것이다.
⑴ 특징
①평정척도법과 중요사건기술법의 취약점을 극복 보완한 기법.
②평가가 정기적으로 실제 관찰된 행위의 견본에 의해 수행.
⑵장점
①행위·성과·유효성간에 명확한 구분을 가능하게 해준다.
②고과자 및 피고과자에게 성공적인 행위에 대한 지침을 마련해 주므로 성과향상을 위한 교 육효과가 있고 수용성이 매우 높다.
③구체적인 행동패턴을 평가척도로 제시하기 때문에 후광효과, 관대화·중심화·가혹화 경향 을 줄일 수 있어 신뢰도가 높다.
⑶ 단점
①많은 시간과 비용이 소요되며 복잡함과 정교함으로 인하여 소규모 기업에서는 적용이 곤 란하다.
②평가척도를 개발하고 업무를 담당할 상당한 인원이 확보되어야 한다.
(4)행위관찰척도법(BOS)
☞BARS의 문제점을 해결하기 위해 개발된 기법이다. BARS는 다양한 종업원 행위를 단일한 척도상에 배열하려고 하기 때문에 무리가 있다. BOS는 직무에 능통한 전문가가 성과행위 를 구성하는 차원을 확정하여 각 차원을 구성하는 직무행위들의 빈도를 측정하여 점수화 한다. BOS는 직무분석에 근거하고 있기 때문에 타당성이 높고 행위빈도를 측정하기 때문 에 BARS보다 풍부한 정보를 담고 있어서 개발목적의 피드백에 적합하다.
4.자기평가법(self-rating)
☞피고과자가 자신의 능력과 희망을 서술하여 보고하도록 함으로써 이를 통해 고과하는 방 법으로 주로 관리층의 고과에 보충적으로 사용된다.
5.토의식 평가법
⑴현장토의법(field review)
☞인사담당자가 감독자들과 토의하여 정보를 얻어 평가하는 기법으로 구체적 정보를 얻을 수 있고, 진지한 고과를 할 수 있으며 평가기준을 안정시킬 수 있으나 시간과 비용이 많 이 들고 피고과자의 참여가 전혀 없어 불신감이 생길 수 있다.
⑵면접법(interview)
☞업적분석, 평가결과의 토의, 상당 등에 주로 쓰인다. 이 기법은 근무평가의 업무분석 위 주로 변하는 경향에 따라 중요성이 커지고 있으며 평가자의 능력이 거의 성패를 좌우하므 로 평가자의 훈련이 필수적이다.
⑶위원회 지명법(committee nomination)
☞특별히 구성된 평가위원회에서 피고과자를 지명하여 토의한 뒤에 평가하는 것으로 라인의 정상적 업무를 방해하지 않으나 직속상사가 참여하지 못하여 일상적 평가정보가 제한되므 로 평가 자체의 역할과 의미가 반감된다.
●인사고과제도의 개선방향
(1)평정기준의 명확화
☞인사고과를 실시하는 기준이 명확하고 이를 피평정자에게 알려주어 불신을 없애야 한다.
(2)고과기간의 준수
☞업적 근무태도를 중점적으로 평가하는 고과에서는 고과기간을 엄격히 지켜야 한다.
(3)평정자의 복수화
☞2인이상의 복수고과를 하여 주관이나 자의에 의한 오류를 줄여야 한다.
(4)1차평정결과의 존중
☞1차평정자는 피평정자와 항상 접촉하고 있으므로 그 평정내용이 존중되어야 하며 2차평정 자는 1차평정결과를 존중하면서 검토 수정하여야 한다.
(5)공사혼동배제와 업적고과중시
☞개인적인 친분관계나 감정적인 평정을 피하고 업무상 업적 능력 근무태도에 한정해야 한다.
(6) 편견요소의 제거와 고과자훈련
☞평가에 영향을 미치는 편견요소를 배제하고 발생가능한 오류를 막기위해 고과자에 대한 계속적 훈련이 필요하다.
(7)능력개발 목적에 이용
☞비통제적인 목적으로 활용폭을 넓히고 그 결과를 근로의욕향상 능력개발목적에 사용하여 야 한다.

키워드

인적자원관리,   인사관리,   인사고과,   HRM