KT 경쟁가치모델 분석

소개글

KT 경쟁가치모델 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

◆ KT(KTF)의 변천과정

◆ 현재 KT의 SWOT분석

◆ Miles & Snow의 전략
1) 공기업에서 사기업으로 그리고 Convergence시대의 리더로 - 공격형
2) 1위 고수를 위한 KT - 방어형
3) 최고가 되어 그 자리를 지키기 위해 - 분석형
4) 환경의 변화에 따른 KT - 반응형

◆ Five-Force MODEL을 통한 KT(SHOW)이동통신 사업 분석
1) 기존기업과의 경쟁
2) 잠재적 진입자와의 경쟁
3) 대체재와의 경쟁
4) 구매자 교섭력
5) 공급자의 교섭력
▣ 결과 종합

◆ 경쟁가치 모델을 통한 분석
▣ 경쟁가치 모델의 4가지 접근법과 구성요소
1) 인간관계 강조
2) 내구과정 강조
3) 개방시스템 부문
4) 합리적 목표 강조
▣ 실제 KT의 경쟁가치 모델 분석
1) 인적자원 개발과 사회적 연계
2) 기업문화
3) 시장 점유율과 수익성
4) 외부 네트워크의 활용

◆ 결론

본문내용

T는 본사와 지역본부 스태프 3000명 명을 현장에 재배치하고 각 사업 조직에 책임과 권한을 대폭 이양했다. 또한 능력이 검증된 KT와 자회사 KTF 임원들을 대거 발탁해 주요부서의 전면에 내세웠다.
그 결과 KT는 홈, 기업, 개인 부문 등 3개 사내독립기업(CIC) 대표를 사장으로 하는 책임경영체제를 출범, 이석채 회장을 주축으로 석호익 CR(Corporate Relations) 부문장(부회장)과 김우식 개인고객부문장(사장), 노태석 홈고객부문장(사장), 이상훈 기업고객부문장(사장) 등으로 진용을 갖추게 됐다. 책임경영체제 강화를 위해 CIC별로 조직, 인사, 예산, 경영평가, 승진 등에 대한 권한을 일정수준까지 부여하고 책임회계제도를 도입했다. 이를 통해 CIC간 건전한 내부경쟁을 정착시키고 경영효율을 높여 기업가치를 극대화하겠다는 의도로 분석된다. 이는 역시 KT의 내부 조직내에 잔재한 공기업의 이미지를 고쳐 새로운 기업문화창조에 대한 결정으로 분석된다.
3) 시장 점유율과 수익성
olleh KT경영이후 KT사는 가입자 확보 위주의 외형 성장보다 수익 극대화 경영에 포커스를 맞추고 있다. 가입자 목표 역시 무리하게 신규 가입자를 늘리기보다 결합상품을 통해 가입자를 유지하는 데 초점을 맞추고 있다.
이에 따라 KT와 KTF는 초고속인터넷과 이동통신 시장에서 지난 해 시장점유율을 유지한다는 계획이다. 유선전화(PSTN) 가입자 감소 추세가 불가피할 것으로 예상하지만 인터넷전화(SoIP)를 통해 가입자 감소를 최소화할 계획에 있으며, 유선전화 가입자 이탈을 최대한 방어하는 동시에 인터넷전화 가입자를 확보, 총 가입자 감소를 최소화하는 전략을 행하고 있다. KT와 KTF는 결합상품을 통한 기존 가입자 기반 유지에 초점을 맞출 계획이다. 결합상품 판매 확대를 통해 가입자당평균수익이 아I결합상u결평균수익을 높인다는 전략이다. 개별 상품 매출이 감소하더라도 결합상품을 통한 합상 락-인(Lock-in) 효과로, 비용이 감소하는 만큼 개별 상품 매출 감소를 상쇄하고 궁극적으로 수익성 개선을 도모하겠다는 의도다.
실제 KT합병이후 KT·KTF 합병법인 기준의 1분기 실적이 연간 전망치인 19조원의 23.7%인 4조5000억원을 달성했으며, 영업이익은 연간 1조8000억원 전망치 대비 6000억원(33%)를 달성했다. 설비투자는 연간 전망치 3조2000억원 대비 2700억원을 집행했다. 하지만 KT와 KTF의 1분기 영업이익 증가가 영업실적 확대와 성장 동력 발굴에 따른 게 아니라 비용 감소의 결과로, 절반의 성공에 그친 것으로 평가된다.
그러나 최근 아이폰 도입에 성공함으로써 이동통신시장에서 SK텔레콤의 가입자를 유치하는 등 다소 공격적인 마켓팅을 통해 KT뿐만 아니라 나머지 이동통신 사업자들 간에 경쟁은 당분간 매우 치열할 것으로 예상되어 진다.
4) 외부 네트워크의 활용
KT는 협력업체들을 위해 인터넷TV(IPTV)와 이동통신망을 개방하고, 협력업체 직원들의 통화료도 인하 사업 및 기술 개발,해외 시장 동반 진출도 함께 모색하고 있다. 이를 통해 KT는 2012년까지 3조원의 생산유발 효과와 1조4,000억원의 부가가치, 1만6,000명의 일자리를 창출의 목표를 세우고 있으며, 우선 KT의 IPTV와 이동통신망을 협력업체들이 이용할 수 있도록 개방한다. 즉, 가상이동통신사업자처럼 협력업체들이 원격 검침, 모바일 교육, 금융,보험, 게임, 전자책(e-북), 광고 등 다양한 사업을 KT의 IPTV와 이동통신망을 빌려서 할 수 있도록 올해 하반기 중 사업모델을 개발한다. 이를 위해 합작 벤처 설립을 시도하고, 필요한 개발도구와 개방형 IPTV 시스템은 내년에 선보이게 된다.
협력업체들의 경비를 줄여주는 실질적 방안도 내놓았다. KT와 협력업체가 사업 아이디어를 공동 개발하기 위한 홈페이지를 개설하고, 중소 상공인들이 운영하는 100만개 업소를 선정해 인터넷에서 제품이나 서비스 홍보를 할 수 있는 무료 홈페이지를 구축과 할인된 요금제등을 제공하여 외부업체와의 관계에서도 기업문화에서와 같이 상생경영을 하고자 노력하고 있다.
◆ 결론
지금까지 KT에 대해 SWOT, 마일즈&스노우, 포터, 그리고 경쟁가치 모델 분석을 통해 KT의 현재 위치와 KT합병이후 변화된 모습에 대해서 알아보았다. 실제 합병에 있어서 KT가 가장 중점적으로 진행한 것은 역시 기업 내부의 변화이다. 두 거대기업간의 합병은 애초에 각각의 사업 분야의 통합을 통한 시너지 창출에 목표를 근거하고 있지만 그게 앞서 두 조직에서 하나의 조직으로 변모함으로써 생기는 문제점과 이것을 극복하고자하는 새로운 기업문화에 대한 필요성이 강조되었다. KT같은 경우 이전부터 잔재해 있던 공기업 문화적 성격을 벗어나 관리자 위주, 통제 위주 조직을 현장 자율 위주로 새로운 KT로 바꾸기 위해 기업의 내부과정에 강조를 둔 것이다.
특히 현장 중심과 책임경영 강화는 나이와 경력, 출신 등을 불문하고 능력만은 인사의 기준으로 한다는 것을 볼 때 건전한 내부경쟁을 통해 이를 기업 문화로 정착시키고 경영효율을 높여 기업 가치를 극대화하겠다는 의도로 볼 수 있다. 실제 직원 배치에 있어서도 본사 중심의 통제 위주 인사 관행에서 HR마켓플레이스 방식을 도입하는 등 인력의 수요와 공급을 웹사이트에서 개인과 부서 간 시장 논리에 따라 결정할 수 있는 시스템을 정착시켰다.
물론 내부강화이외에도 R&D개발이나 외부 네트워크와의 관계, 특히 상생경영을 통해 협력사의 경쟁력은 곧 '올레 KT'의 경쟁력이며, 협력사의 경쟁력 약화는 KT의 경쟁력 약화라는 악순환을 초래하는 결과를 가져 올 수 있다는 점을 잘 파악하는 등 생산성과 효율성에도 분명한 운영목표를 두고 있다. 허나 이것 역시 협력을 통해 그룹체계를 정착시키기 위해서 그리고 나아가 자회사간에도 협력과 강화를 통해 기업 내부적 시너지 창출을 이루고자 하는 것이다.
결국 합병 기업이라는 점은 성장과 효율성의 극대화를 목표하는 것은 당연한 것이다. 그러나 현재의 KT는 그러한 목표달성을 지금 당장 이룩하기 보다는 내부를 강화하면서 장기적인 관점에서 시장경쟁에서 승부해야 하는 위치에 있다고 판단된다.

키워드

KT,   KT분석,   경쟁가치모델,   조직이론