일본 자동차 기업 도요타에 관한 보고서 및 감상문. 도요타의 기업DNA에 관한 연구

소개글

일본 자동차 기업 도요타에 관한 보고서 및 감상문. 도요타의 기업DNA에 관한 연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 알려지지 않은 도요타의 기업혁신 방식

2. 도요타식 기술혁신의 근원- 불가능을 가능하게 한다.

3. 우선시고해 보는 방식

4. 간판방식의 진정한 목적

본문내용

요타가 구축한 「변화를 계속하는 구조」
일본식 기술혁신 방법
제1장에서 소개했듯이 전후, 대부분의 일본기업에서 전개된 개선활동의 실태는 좋지 못한 형편에 대한 대책이었으며 현재의 시스템을 보다 좋게 기능하도록 하기 위한 인플루브먼트(지지 않기 위한 개선)이었다. 이에 비해 도요타의 개선은 현재의 시스템을 새로운 시스템으로 변화시키는 활동, 다시 말해 지금까지의 사고방식을 뒤엎는 상식을 초월한 활동이며 일본식 이노베이션(이기기 위한 개선) 이라고 불리는 것이다. 일본의 것은 현재의 지식과 기능을 토대로 생각하고 문제점을 제거하는 개선활동으로 조금씩 강화시키는 귀납법인 지지 않기 위한 개선과 달리 처음부터 높은 목표를 세워 발상을 바꿔 지혜를 이끌어냄으로써 목표에 한없이 다가가는 연역법적 개선활동으로 이기기 위한 개선인 것이다. 지지 않은 개선은 아무래도 업계레벨에서 멈출 수밖에 없지만, 이것을 극복하기 위해 지혜를 짜내지 않으면 안 된다는 것이 바로 일본식 이노베이션(기술혁신)이다.
도요타와 GE의 유사점과 차이점
기업의 변화는 그 기업의 시스템 변화를 의미한다. 그리고 시스템은 어떤 조건하에서 기능하는 것이기 때문에 당연히 시스템을 둘러싼 환경조건이 변화하면 환경변화에 대응해서 시스템도 변화하지 않을 수 없다. 「시스템을 변화 시킨다」는 것은 지금까지의 시스템 안에서 상식으로 여겨 왔던 사고방식, 규칙, 행동규범 등의 변화를 요구하는 것이다. 도요타 내부의 「동료집단」에서 자주적으로 전개하는 상식을 초월하는 개선활동이란 도요타식 기업혁신 방법으로 여기서는 이것을 「일본식 이노베이션」이라 부르고 있다. 도요타는 전후, 이러한 개선활동을 통해 생산시스템을 포드 방식에서 도요타 방식으로 변화시켰다.
GE에도 개혁을 추진하는 잭 웰치가 탄생시킨 방법의 하나로 「스트레치」라는 사고방식이 있다. 이는 현재의 상태에서는 실현 불가능한 목표를 세우고 도전하여 과감하게 연구하고 달성하고자 하는 활동이다. 다시 말해 GE는 GE식의 기업혁신 방법을 탄생시켰다고 할 수 있다.
기업이 혁신을 일으키기 위해서는 조직과 인재가 필요하다. GE는 이노베이션 활동을 전개하기 위해 피라미드형 조직을 역 피라미드형 조직으로 바꿨고 게다가 통합 네트워크 조직으로 조직구조 그 자체를 변화시켜 왔다. 이에 비해 도요타는 피라미드형 조직을 유지하지만 혁신활동은 비공식적인 동료 집단형 조직을 형성하여 전개하는 이중구조를 취하고 있다. 특히 GE에서는 혁신활동을 추진하는 인재육성에 대해 계획적으로 면밀한 프로그램을 작성하여 이루어지지만 도요타는 초기의 자주연구회 활동에서 볼 수 있듯이 개개인이 자주적으로 참가하는 형태로 개선활동이 전개되고 그 안에서 자연스럽게 인재가 육성되어 갔다.
도요타의 「변화를 계속하는 구조」
예를 들어 1~5까지의 공정을 가지는 작업이 있다. 각 공정의 업계 레벨은 5분이지만 1공정을 제외한 나머지 공정이 업계레벨을 넘는 6~8분 사이에 존재한다. 도요타에서는 그중 가장 시간이 오래 걸리는 8분 공정을 개선해 업계 레벨보다 낮은 4분으로 맞췄다. 하지만 여기서 끝나지 않고 5분이 넘는 다른 공정을 계속 개선하여 5분보다 빠르게 각 공정을 단축시켰다. 일반적인 기업 활동의 경우라면 업계레벨을 달성한 시점에서 이미 문제가 해결된 것으로 여기게 되어, 개선활동은 끝나고 유지활동을 하게 된다. 하지만 계속 변화하는 회사가 되기 위해서는 업계레벨을 넘어서도 그보다 훨씬 높은 곳을 지향하여 개선활동을 계속하는 구조가 필요하다. 이미 기업으로서는 문제는 해결된 셈이지만 이것을 한층 더 큰 문제점으로 현재화시켜 현장에서 일하는 사람들이 자주적으로 개선을 계속하는 구조가 이루어져야 하는 것이다. 작업자들은 3분에 끝낼 수 있는 공정에서는 편함을 느끼고 8분에 끝낼 수 있는 공정에서는 어려움을 겪거나 작업량의 부담을 가질 수 있다. 도요타 자동차 큐수의 2시간 로테이션에서 보듯 작업자들은 오래 걸리고 부담이 되는 공정을 개선하기 위해 하나가 되어 해결책을 찾기 위해 노력할 것이고, 이는 곧 해결되어 업계 최저의 택트로 편안하게 공장을 가동할 수 있을 것이다. 이처럼 변화를 계속하는 구조에는 사람들에게 행동을 일을키는 구조가 요구된다. 이에서 보듯 도요타에서는 오오노 방식이 문제를 현재화시키는 구조로서 정착하여, 이상이 발생하면 라인을 멈추는 등의 생산 방식을 수없이 탄생시켜 왔다. 이것이 도요타 자동차 큐슈에 DNA로서 계승되어 2시간 로테이션이라는 새로운 방법을 탄생시킨 것이다.
2 도요타 방식에서 무엇을 배우는가?
기업을 바꾸는 두 가지 형태
① 우선 해보자는 방식
② 시나리오 전개형
③ 전원이 「경영마인드」를 지님
④ 동료집단형 활동
이 네 가지 요소에 의해 도요타는 자주적이고 상식을 초월하는 개선활동을 계속하고 있다.
기업을 변화시키는 방업에는 두 가지 형태가 있다. 하나는 GE의 웰치가 전개한 최고경영자에 의한 경영전략 전개형이고 나머지 하나는 경영마인드 전개형으로 이것을 최고경영자의 기업전략과 관계가 없으며 경영마인드를 지닌 사원 한 사람 한 사람이 「이렇게 하면 이길수 있다」고 하는 생각을 지닌 동료 집단에서 기업을 변화시키는 것이다.
그렇다면 도요타같은 동료집단형 조직을 다른 기업에도 도입 할 수 있을까? 가네다는 도요타를 그만둔 후, 경영컨설턴트로서 다른 기업을 지도해 왔다. 그는 다른 회사에서 도요타방식을 전수 하려고 노력했지만 실패로 돌아갔다. 이는 「누구나 도요타처럼 할 수 있다」는 생각에 타 기업에 전개했지만 타기업의 반응은 도요타였기에 상식을 초월하는 개선활동은 가능했고 그러한 도요타의 기업풍토가 있었기에 가능했다고 한다. 인간은 본인의 의식과 상관없이 조직을 체질에 물들기 쉽다. 일단 신입사원이 입사를 하여 6개월 정도가 지나면 그는 그 회사에 10년 이상은 있었던 것 같은 행동을 취한다. 이것은 곧 사람이 어느 한 집단에 들어가며 상당히 빠른 기간 내에 그 집단 고유의 행동 규범「DNA」를 익힌다는 것을 의미한다. 도요타 직원들은 도요타에서 일했기에 그러한 개선활동이 가능했고 타기업에는 도요타의 기업풍토가 없었기에 상식을 초월하는 개선활동이 불가능 했던 것이다.

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도요타,   일본,   자동차,   현대자동차,   JIT