경영혁신과 다운사이징

소개글

경영혁신과 다운사이징에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 어원의 유래

2. 의 의

3. 다운사이징 확산의 이유

4. 다운사이징의 역할

5. 장점과 단점

6. 다운사이징 전략과 영향

7. 다운사이징 활용시기

8. 성공적인 다운사이징을 위한 제언

9. 다운사이징 연구결과

10. 다운사이징에 대한 올바른 인식 확립

본문내용

소 3일 이상 미국 항공에서 비행기 소리가 사라졌다. 똑같은 환경적 충격에 직면한 모든 항공사는 보유 항공기, 서비스, 구성원을 줄이지 않을 수 없었다. 이 사건이 있는 몇 달 후, 주요 미국 항공사는 140억 달러의 비용을 삭감하고, 노동력의 17%인 7만명을 정리해고하고, 보유 비행기의 16%인 267기의 비행을 중지시켰다. 항공사들은 단체교섭을 통해 신참에서 고참으로 정해진 순서에 따라 인력을 감축했다. 그러나 모든 항공사가 똑같은 방식으로 접근한 것은 아니었고, 전략, 우선순위, 경영스타일에 따라 다른 양상을 보였다.
Delta는 다른 항공사와는 다른 방식으로 다운사이징을 전개했다. Delta는 구성원을 배려하고, 전략적 이점을 항상 고려했다. Delta의 설립자 Woolman은 수 십년전, “모든 항공사는 비슷하다. Delta를 다르게 하는 것은 사람이다.”라는 말을 하였다. Delta는 앞서 설명한 바와 같이 대부분의 노조화된 다른 항공사의 정책을 따라갈 수도 있었으나, 이러한 위기를 노동 유연성과 비 노조 전략과 일치하는 정책과정수단을 만드는 기회로 활용하였다. Delta는 노조를 통한 간접방법보다는 직접경영자와 구성원이 대화하는 것이 낫다는 전통적인 신념하에 노조화된 항공사에서 일반적으로 추구하던 방식과는 다른 다운사이징 과정을 전개했다.
Delta의 다운사이징 과정관리는 인적자원 관리부문이 담당했다. Delta는 GE, Pepsi, Coke 와 같은 외부조직으로부터의 자문을 통해 인적자원 조직을 강화하고, 일련의 대응조치를 강구했다. 이러한 목적을 수행하기 위해 ‘핵심 팀(core team)'을 재빨리 만들었다. 이 팀은 조직개발, 선발 및 배치, 보상 및 인정, 교육 등의 담당자와 현장 인사 담당자로 구성되고, 인사부문 최고경영자가 책임을 맡았다. 핵심 팀은 9.11이후 하루 12~15시간씩 거의 휴일 없이 일했다. 핵심팀의 업무는 기업, 산업, 시장 정보를 수집분석하고, 구성원 및 경영층의 의견을 청취하고, 절차를 개발하고, 공정하고 균형된 방식으로 인원을 감축하는 것이다. 또 변화 계획에 대해 중요 이해관계자와 구성원과 커뮤니케이션하고 그 변화를 함께 실행하고, 조직목적을 달성했는지 그 결과를 측정하는 노력도 함께 전개했다.
인사부문 최고경영자인 Bob Colman이 이끄는 핵심 팀은 단기적인 운영비 절감과 장기적인 기회 사이에서 균형을 유지하면서 구성원의 선택을 존중하는 방안을 찾아 나섰다. Delta 역시 경쟁사와 마찬가지로, 12~18개월 후 항공 수요가 회복될 것이라고 믿었다. 그러나 Delta는 단기적인 측면의 단순한 비용절감 이상의 대응책을 마련하길 원했다. 시장이 회복될 때, 재빨리 항공기를 띄울 수 있는 항공사만이 시장점유율을 높이는 기회를 가질 수 있다고 생각했다. 결과적으로 Delta의 전략은 예상되는 기회를 포착할 수 있는 능력을 유지하면서 위기를 효율적으로 관리할 수 있는 유연한 인력절감 프로그램을 설정하는 것이었다.
핵심팀은 세 가지의 하위 프로그램으로 구성되는 DWP(Delta Workforce Program)을 개발했다. 이 프로그램에 의해 구성원들은 확대된 조기퇴직제도, 무급휴가, 일시해고 등을 선택할 수 있다. 이 프로그램의 변형으로, 우선적인 탑승권이 부여된 1, 2, 3, 5년의 휴가 프로그램, 휴가기간 동안의 연금 기간 산입, 휴가 중 직무 청구권부여 등 여섯 가지의 자발적 프로그램이 구성원들에게 제공되었다. Delta는 이러한 자발적인 선택을 통해 인력감소의 50%이상을 소화하기를 기대했다. 자발적 프로그램과 더불어 필요할 때 사용할 목적으로 정리해고나 비자발적인 해고 프로그램 역시 개발되었다. 그러나 98%이상이 자발적 이직프로그램을 활용했다.
핵심팀이 Delta의 전통적인 구성원 관계를 해치지 않으면서 인력감소를 달성할 수 있는 프로그램 및 과정을 개발하는 동안 변화관리 팀은 지속가능한 발전을 위한 방안을 강구해 나갔다. 변화관리 팀은 업무프로세스, 직무설계, 조직구조 등을 평가하고, 인력감축에 적합한 변화관리를 구체화하고 실행할 수 있는 도구를 개발하여, 관리자를 지원하였다.
마지막으로 핵심팀은 커뮤니케이션 부서와의 협조를 통해 새로운 ‘리더에 의한’ 의사소통을 강구했다. 관리자들이 새로운 프로그램과 절차를 숙지하도록 교육하고, 그들이 구성원과 직접 커뮤니케이션을 하도록 지원하였다. 이러한 커뮤니케이션 방식은 조직구성원은 직속 상사를 통해 회사정보를 습득하기를 원한다는 과거의 구성원 설문조사 결과를 반영한 전략 선택의 결과이다.
이러한 접근을 통해 인적자원팀, 관리자, 구성원 사이에 새로운 관계가 형성되었다. 구성원은 관리자를 자신들에게 사업에 대한 정보를 제공할 뿐만 아니라, 자신에게 영향을 미치는 일반적 사항까지도 알고 있는 신뢰할 수 있는 사람으로 인식하게 되었다. 또 인적자원팀은 과거의 통제부서에서 지원부서로 변화하여 구성원이 필요한 정보를 얻기위해 방문하는 장소가 되었다. ‘리더에 의한’ 커뮤니케이션 촉진, 경영층의 빈번한 현장 방문 및 상호작용, 부문관리자가 함께 모이는 공개적 포럼, 현장관리자 회의 등과 같은 커뮤니케이션프로그램이 확립되었다. 그 외에도 구성원을 위한 커뮤니케이션 방법으로 경영자의 메시지나 대담의 재생, 전화, 인터넷, 전자우편, 소식지 등을 통한 정보제공 등이 있다. 또 공항서비스 근로자와 승무원, 두 구성원 집단을 위해서 휴가 프로그램이나 정리해고된 구성원과의 접촉을 위한 웹사이트도 개발하였다.
Delta의 최고경영층은 단기적인 경제적 요구와 노동유연성의 균형을 맞추면서 인력감축을 실행하기 위해 DWP의 각종 프로그램 및 정책을 만드는데 굉장히 몰입했다. 다른 주요 항공사들이 구성원과 협의 없이 즉각적인 정리해고를 단행하는 것과는 달리, Delta에서 보여준 인원감축을 실행하기 전 4주 동안의 집중적인 연구는 의미 있는 투자라 할 수 있다. 혁신적인 휴가제도를 구성원에게 제공한 Delta의 결정은 ‘Delta만의 차별성’으로 인식되었다. Delta의 이러한 과정은 2002년 하반기와 2003년 상반기에 있었던 항공사 2차 다운사이징의 기준이 되는 모범적인 사례이다.

키워드

경영혁신,   다운사이징,   IBM,   델타,   혁신,   산업기술,   글로벌,   세계화