현장자율경영조직도입을위한H자동차사례연구를통한작업현장개혁프로그램

목차

I. 총론

II. 직급체계

III. 인사고과

IV. 급여제도

V. 작업조직

본문내용

의 위원회는 중앙 LODI위원회.
4. LODI도입의 의의
- 분석적 직무평가에 기초한 직무분석의 엄밀화는 한편으로 경영 측에 의해 코스트의 증대, 시간의 소비, 노동력배치의 경직화를 의미하고 다른 한편 조합 측에서는 임금등급의 그레이드 다운 위험성을 의미. 이 점에서 양자의 이해가 일치하여 LODI의 도입이 합의됨.
- LODI의 도입은 [능률에 따른 공정한 임금]이라는 노사 쌍방에 의해 적어도 1차대전이후 승인되어 온 이념으로부터 이탈의 1보이다. 이미 68년 금속산업노조의 합리화보호협약과 78년 북 뷔템베그크/북 바덴 보장협약이 중고령 노동자에 대한 일정한 임금확보를 인정하고 그러한 한에서 직무와 임금의 대응관계는 수정되어 온 것으로부터 VW의 LODI는 그 방향을 더욱더 진전시킨 2보이다.
- Hildebrandt의 평가
LODI의 도입은 노동자의 소득보장이라는 사고가 중요한 역할을 한 것이지만, 체결된 협약은 그것에 성공하였다고 말할 수는 없다. 응원, 배치전환에 대한 보호가 충분하지 않다.
투명한 직무평가제도의 확립이라는 점에 대해서도 충분하지 않다. 직무군의 평가는 노사의 협의사항이지만, 결국 직무군의 평가는 종전의 분석적 직무평가의 결과를 기초로 한 것이며, 그것을 근본적으로 정정한 것은 아니다.
LODI도입의 의의와 장래의 영향에 대해서는 충분한 논의가 없었다. 중심적인 논의는 LODI에 의해 임금이 인상되리라는 것이었다.
응원, 배치전환은 회사에게는 직접적인 코스트의 부담을 주는 것이지만 다른 한편으로 요원배치의 유연성을 확보하는 것이다.
LODI의 적극적 측면은 사용자평의회(works' council)만이 아니라 노조의 직장위원(shop steward)도 직무군의 설정과 평가에 관여하는 것이 가능하게 된 것이다.
=> 전체적으로 보아 LODI의 도입은 유연성을 높이려는 경영 측의 의도와, 임금과 직무의 분리에 의해 임금등급의 저하를 저지하려는 금속산업노조와 노동자평의회의 의도에 의해 실현된 것.
<참고 1: 팀체제로의 이행 시나리오>
기존의 현장 직제
팀체제
직책
인원수
직책
인원수
기사
반장
조장
조원
기사
팀장
팀원
- 기존 조장은 자동적으로 팀장이 되고, 4급사원으로 인정받는다.
- 팀의 구성은 숙련노동자/반숙련노동자/미숙련노동자가 일정한 조화를 이룰 수 있도록 근속년수 구성의 조화를 고려하여 설계한다.
<참고 2 : 팀 작업에 대해>
- 오늘날 자동차산업에서 Team 작업이라는 조직형태가 확산되고 있다. 미국의 GM은 Saturn이라는 소형차 프로젝트에서 이 개념을 적극 도입하였고, 스웨덴의 Volvo사는 이미 오래 전부터 팀작업을 발전시켜 왔다. 이 작업모델에서는 작업집단에게 최대한의 자율성과 책임성이 주어진다. 팀작업의 내용과 형태를 간략히 소개해 보도록 하겠다.
- 가 입 : 특정한 작업영역에서 일하는 노동자들의 자발적인 결정에 의해 팀작업 영역이 설정된다.
- 작업영역 : 각 팀은 특정한 작업 영역에서의 투입과 산출에 대한 분명한 책임을 진다. 일단 팀 작업의 영역이 결정되면 해당 작업은 개인이 아닌 작업자들 모두가 공유한다. 작업에 대한 책임성이 팀원 모두에게 부여되는 것이다. 팀원들은 책임성을 공유하기 위해 활발한 로테이션이 가능하다. 직무의 상호교환과 이를 통해 유연성과 책임성이 확보된다.
- 훈 련 : 작업 팀의 운용에는 훈련이 극히 중요하다. 작업자들은 기능의 폭과 깊이를 증대시키기 위해 지속적인 훈련이 요구된다. 성원 상호간의 훈련은 작업집단의 효율성과 단결력을 증대시키는 데 크게 기여할 수 있다. 이 훈련은 위로부터 주어지는 것이 아니라 상호훈련의 성격을 지니는 것이 바람직하다.
- 회 합 : 작업 팀은 자주 만날수록 좋다. 최소 주 1회의 모임이 요구된다. 이 모임을 통해 작업팀 내의 문제를 포함 일과 통제 등 모든 사항들이 논의될 수 있다.
- 감 독 : 감독의 형태는 다양할 수 있다. 팀원들의 선거에 의해 팀장을 선출할 수도 있을 것이다. 팀 리더는 집단의 작업이 잘 수행될 수 있도록 성원들 간의 협조체제를 유지하고, 작업수행의 원활성을 유지해야 한다. 팀 리더는 다른 팀들과의 협조와 의사소통도 담당하는 역할을 수행할 수 있다. 팀 리더는 성원들의 자율적 결정에 의해 일정한 임기를 둘 수도 있고, 로테이션이 가능하다.
- 보상체계 : 이 시스템에서 중요한 것은 기술과 기능에 기초산급여보상이 이루어져야 한다는 것이다. 즉, 팀 성원들은 팀작업에 요구되는 기술과 기능이 향상되는 것과 함께 보상이 일정한 수준으로 증가되는 것이 바람직할 것이다. 이를 통해 개인의 성장과 팀의 성장이 가능할 수 있을 것이며, 지식과 기능에 따른 유연성도 증대할 것이다. 조직의 효과성을 높이기 위해 개인보다는 집단의 성과를 중시하는 보상체계가 요구된다.
- 의사결정 : 팀작업의 활성화를 위해서는 팀 수준의 의사결정권 확대가 매우 중요하다. 팀의 재량권은 상당한 신축성이 있어야 한다. 물론 경영층도 이 의사결정 과정에 대해 의견을 개진할 수 있다. 그러나 일단 위임된 결정은 존중되어야 한다. 문제는 어떠한 결정이 팀을 통해 이루어질 수 있느냐이다. 고용수준, 임금, 작업방법 등등 이 팀작업을 통해 결정될 수 있는 결정영역의 정도가 팀의 자율성을 판가름하게 된다.
- 도입과정 : 초기단계에서 일정한 실험을 거칠 수 있을 것이다. 특정한 작업영역을 대상으로 팀작업에 적합한 영역을 모델로 설정하고, 이 팀작업의 성과가 확인되면 점차 그 범위를 확대할 수 있을 것이다.
- 규 모 : 팀의 규모는 확정되어 있지 않으나 보통 7-15인 정도가 적합하다. 그러나 상황에 따라 얼마든지 신축적일 수 있다. 규모가 커질 경우 이에 따른 문제점은 급속히 증가하므로 적정규모를 유지하는 것이 매우 중요하다. 팀의 효율성과 동질성을 해지지 않은 규모가 바람직할 것이다.
- 효 과 : 가장 큰 효과는 참여의식을 증대시킬 수 있다는 것과 다양한 직무를 익힐 수 있다는 것이다. 단순한 직무수행 뿐 아니라 구매, 교육, 고용 등에 대한 광범위한 지식의 습득이 가능하다. 또한 하부로의 정보위양도 가능하다. 결과적으로 자율적 작업팀은 조직의 효과성에 충분히 기여할 수 있다.Y

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