M&A보고서완결

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목차

Ⅰ. 서론

목적 및 동기

Ⅱ. 이론적 배경
1. M&A의 정의
2. M&A의 종류
3. M&A의 역사
4. M&A관련법
5. M&A의 동기
6. M&A시 기업의 가치평가
7. M&A의 절차
8. M&A의 성공과 실패
9. 제 3자에 의한 인수, 합병위협으로부터 방어 전략
10. M&A의 우위성

Ⅲ. 사례 연구
아메리텍-텔레 덴마크 편
(1)사전 M&A단계
1)아메리텍과 텔레 덴마크에 대해서
2)M&A를 선택하기까지
3)기대효과
(2)사후 M&A단계
1)공유 비전 설정
2)시너지 창출을 위한 핵심 초점 영역 파악
3)공유문화의 정립
4)조직의 통합
5)인수에 대한 외부의 평가

Ⅳ. 결론 및 결과

본문내용

리텍과 텔레 덴마크의 협력은 대서양 양안 및 국제적인 서비스를 합작 제공 할 수 있는 기회를 주고 잠재적으로는 텔레 덴마크를 북유럽 통신의 중추 업체로 클 수 있게 하기 때문에 이를 위해 공동 노력하기로 하였다.
㉧콘서트
현재 텔레 덴마크가 참여하고 있는 국제적인 단일 통신 서비스 업체인 콘서트사와의 관계를 지속시켜 향후 아메리텍의 콘서트 합류에 대한 가능성도 분석해 보기로 하였다.
3)공유 문화의 정립
현재 추진하는 두 기업의 공유 문화 정착 단계는 인수자인 아메리텍의 방법에 따라 진행되어 주로 아메리텍이 가지고 있는 공유 문화를 중심으로 정립될 것으로 예상된다. 아메리텍의 공유 문화 정립 방법은 3단계에 걸쳐 진행되는데 그 내용은 다음과 같다.
아메리텍은 “고객의 점증하는 요구 사항을 충족시킬 수 있는 혁신적이고 편리한 통신 서비스를 창출하는데 최선을 다하는, 신뢰할 만한 통신업의 선두 주자”라는 이념 아래 책임감, 친근감, 친밀감, 편리한, 혁신성, 신빙성, 단순함, 신뢰감의 7가지 문화적 특징을 아메리텍의 문화로 표방하고 있다.
이러한 아메리텍의 문화는 아래 그림에 나와 있는 세 단계를 거쳐서 정립 되었다.
1단계는 조직 문화에 대한 설문 단계로 현 조직의 상황에 대한 설문을 토대로 조직 내부의 의견을 수렴하고 2단계는 조직의 목적확인과 변화 요소의 중요도를 파악하는 단계로 조직의 목적 달성을 위해 필요한 문화 요소 및 중요도를 파악한다.
마지막 3단계는 이상적인 조직 문화를 정립하고 이를 위한 실행 계획을 수립하는 단계로 조직의 핵심 문화 특성을 작성하고 이상적인 조직 문화를 도출한다. 이상의 조직 문화 확산을 위한 실행 계획을 수립하는 과정을 거쳐 아메리텍의 공유 문화가 정립 되었다.
이러한 단계가 텔레 덴마크에도 적용되어 아메리텍의 테두리 안에서 독립적인 텔레 덴마크의 공유 문화가 정립될 것으로 보인다.
4)조직의 통합
아메리텍의 인수에 따른 조직 개편 작업 역시 현재 추진 중으로 가장 선행되는 작업인 경영진 개편은 아메리텍의 인수에 따른 기초 동의서에 명시된 대로 이루어졌으며 차후에 시장 중심 및 고객에 초점을 맞추는 방향으로 다시 개편될 것으로 예상된다.
기초 동의서에 명시된 내용에 따른 개편은 먼저 아메리텍이 12명의 임원 중 회장 부회장을 포함한 6명의 이사회 임원을 선임한다.
덴마크 정부다 선임한 전임 회장은 1월부로 사퇴하고 아메리텍에 의해 선임된 회장이 98년 1월 19일 임시 주총의 승인을 받았다. 이사회 임원 중 4명은 덴마크 회사법에 따라 직원들에 의해 선임되고 나머지 두 명으로는 사외이사가 선임 되었다.
경영진 개편 외에 기초 동의서에 나온 조직 재구축 방안을 보면 아메리텍은 필요한 인원을 투입하여 협력을 위한 노하우, 기술과 전문 능력을 제공하기로 하여 아메리텍의 인력 참여가 일정 부분 예상되나 노조와 좋은 관계를 우지하고 있는 아메리텍의 전통에 따라 텔레 덴마크의 노조와도 협조적인 노사 관계를 희망하고 있어 대대적인 구조 조정은 단시일에 나타나지 않을 것으로 예상된다.
또 아메리텍과 텔레 덴마크의 협력을 보다 증진시키고 각자 강점 사항의 교류를 활성화하기 위해 상호 교류 프로그램을 도입하여텔레 덴마크의 직원도 아메리텍으로의 교환 근무가 가능하도록 하여 인수에 따른 새로운 문화 정착을 축진하기로 하였다.
또 텔레 덴마크의 직원에 대한 교육 프로그램과 관리 시스템을 아메리텍이 보유하고 있는 선진 사례를 기반으로 개선하여 직원의 기술 개발 및 증대에 따른 이익을 최적화 하기 위해 노력을 기울이기로 하였다.
5)인수에 대한 외부의 평가
아메리텍의 텔레 덴마크에 대한 인수는 아직 평가를 내리기 이른 시점이다.
하지만 협상 단계나 안정화 단계에서 모든 이익 당사자들이 적극적으로 지원하고 있고 객관적인 외부의 평가 기준으로 활용될 수 있는 주식시장이나 신용 평가기관의 판단에 따르면 매우 긍정적이다.
아메리텍의 텔레덴마크 인수 소식이 나오자 텔레 덴마크의 주가는 덴마크의 수도 코펜하겐에서 DKK가 23.94 오른 374.94로, 뉴욕 주식시장에서는 2.15달로 오른 28달러로 급등하는 모습을 보였다.
이벙 인수에 대해 많은 투자자문사와 신용평가 기관이 긍정적으로 언급하고있는데 특히 1998년 2월 크레딧 슈에즈 퍼스트 보스턴이 예측한 바에 의하면 텔레 덴마크의 주당 수익은 아메리텍의 인수가 긍정적인 영향을 주어 28.9 DKK로 전년의 27.30DKK보다 올라 99년에는 33DKK로 큰 폭 상승할 것으로 전망된다.
Ⅳ. 결론 및 결과
지금까지 전반적인 M&A에 대해서 살펴보았다. 아메리텍의 텔레 덴마크의 인수는 성공적인 사례지만 꼭 M&A를 함으로 해서 성공을 거둔다는 보장은 없다. 우리나라에도 많은 M&A의 사례가 있다. 이제 한 국가의 경쟁이 아니라 대륙을 넘어 전 세계 기업과의 경쟁을 해야 한다. 우리나라 재벌의 문어발식 경영이나 전문 경영인이 아닌 상속에 의한 경영권의 이전은 그 기업을 도태시키고, 뒤쳐지게 하는 경영방식이다. 성공적인 M&A를 거두었다고 하더라도 발전이 없는 경영은 같은 산업 속에 속한 경쟁자들과 잠재적인 경쟁자들에 의해 점점 그 산업에서 도태 될 것이다.
아메리텍의 텔레 덴마크에 대한 인수는 국가의 기간 산업이라 할 수 있는 통신업체를 외국의 자본을 도입해서 민영화한 사례로 우리나라에 큰 시사점을 주고 있다. 아직도 한국은 외국 자본에 대해 부정적인 시각을 크게 갖고 있어 외국 자본의 한국 진출을 큰 수치로 생각하는 경향이 있는 반면에 덴마크는 명확하고 합리적인 시장의 원리에 대한 이해를 바탕으로 결국 개방 된 시장에서 경쟁에 도태되기보다는 유리한 조건에서 기업의 명맥을 유지하며 나름대로 생존 및 성장 방안으로서 외국 기업에 의한 인수를 결정한 것으로 볼 수 있다.
이러한 결정에 대해 정부나 임직원 및 국민이 모두 동의한 가운데 가장 텔레 덴마크가 유리한 조건으로 인수될 수 있도록 힘을 실어 준 것 역시 우리에게는 교훈이 되고 있다.
결국 이 사례는 우리나라의 많은 기업들도 결국에는 원하든 원치 않든 피합병이나 피인수되는 사례가 많아질 것으로 예상되는 가운데 우리가 명심해야 할 사항이 무엇인지를 가르쳐 주고 있다.

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M&A 보고서,   합병,   인수