경영조직 재설계[조직개혁의 대세론, 프로세스 재구축(BPR)]

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본문내용

련 업무 간 균등배분과 업무들의 일반화를 추구한다.
-프로세스 재설계가 설정된 목표를 얼마나 달성할 수 있는지 평가한다.
III. 성공적 BPR을 위한 제언
지금까지 우리는 IT 시대의 환경변화와 제 특성, 그리고 그에 탄력적으로 대응할 수 있는 BPR과 조직 재설계를 살펴보았다. 많은 기업이 리엔지니어링을 시도하였고 또 추진을 계획하고 있다. 일본의 경우 전체 기업의 약 75%정도가 BPR을 고려하고 있는 것으로 보고되고 있다. 리엔지니어링이 급진적 혁신방법임에는 틀림이 없으나 그러한 기법이 항상 필요하거나 성공하는 것은 아니다. 많은 경우 기업 내부적으로 고통을 동반하거나 때론 부작용을 일으키는 것도 간과할 수 없다. 지금까지 보고된 사례를 보면 BPR의 약 25% 정도만이 성공을 거둔 것으로 알려져 있다. 이러한 실패는 기업의 리엔지니어링 프로젝트에 대한 그릇된 시각에 그 원인이 있다. BPR에 대한 가장 그릇된 시각은, 앞서도 언급 바 있거니와, 리엔지니어링은 단순히 IT를 이용한 프로세스의 재설계 내지 자동화를 추구하는 것으로 생각하는 것이다. 또한 BPR을 조직개편으로 오해하는 것도 큰 문제로 작용한다.
기존의 프로세스의 성과를 더욱 향상시키고자 하는 점진적 개선기법인 맨치마킹과 총체적 품질관리와 기존의 프로세스를 과감히 버리고 새로운 프로세스를 구축해 내는 혁신적 경영기법인 BPR은 공통적으로 고객의 수요로부터 출발하여 거기에서부터 거꾸로 일을 해간다. 그러나 TQC나 벤치마킹과는 달리 BPR은 조직을 지탱하는 프로세스들을 혁신적으로 바꾼다는 의미에서 볼 때 BPR을 통한 조직의 변화는 훨씬 빠르게 요구될 것이다. 오늘날 글로벌 경제에서 고객의 요구에 빠르고 신축성 있게 대응하고, 신속한 의사결정, 병렬 업무처리 등을 통해 기업경영의 능률을 향상시키는 것은 치열해 지는 경쟁에서 기업이 생존하는 데 필요한 핵심요인이라 하지 않을 수 없으며, 리엔지니어링의 궁극적인 목적도 바로 여기에 있는 것이다.
이 외에도 가상조직을 구성한다거나, 단일 통신망을 활용한 고객 및 공급자와의 관계강화, 동종 및 이종기업 간 교류 및 제휴 등도 새로운 시각에서 도출될 수 있는 새로운 프로세스로 인식되고 있으며, 이들은 정보기술 및 정보시스템(IT/IS)의 전략적 차원에서 이루어지는 '조직간 프로세스'이며 동시에 '전략 프로세스'로 해석된다. 프로세스에 대한 이러한 거시적 관점은 조직의 개념을 확대 시켜놓고 있다. 이제 한 조직의 성공은 해당 조직의 내부적 역량보다도 관련 타 조직과의 관계 설정과 외부적 교섭력에 좌우된다. 이제 조직의 개념은 해당 조직의 전 후방에 포진해 있는 관련 타 조직(예: 공급자, 수요자 등)까지 포함하는 개념으로 확대되어야 할 것이다.
성공적 BPR은 공정에 맞추어 조직 전체가 어떻게 변화하는가에 달려 있다. 리엔지니어링은 초기 학자나 컨설턴트들이 주장했던 것처럼 단순히 IT를 이용한 업무처리과정의 재설계가 아니다. 그 이유는 일단 프로세스가 재설계되면 기능적 부서로부터 프로세스 팀으로 작업 단위가 변화하게 되며 단순과업에서 다차원적 작업으로 변하게 되기 때문이다. 과업단위가 변하게 되면 조직의 구조가 변화하게 되며 새로이 도출되는 조직구조는 그에 걸 맞는 가치관, 조직문화, 경영 스타일 등을 포괄하는 조직전체의 변화를 요구하게 된다.
즉 업무 재구축과 업무의 자동화와는 명확히 구분되어야 한다. 물론 리엔지니어링은 조직구조의 개편을 전제로 하는 것은 아니지만, 과거 관료제 조직이 필요했던 이유가 조직의 프로세스가 너무 분화되었기 때문이었음을 상기해 볼 때, 리엔지니어링을 통해 조직을 더 이상 분화되지 않게 만들면 관료제는 자연 제거될 것이다.

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