소매점포의 소유권형태와 목표관리, 소매업 자금 및 이익관리

목차

소매점포의 소유, 자금, 이익관리

Ⅰ. 소매점포의 소유권형태와 목표관리

가. 소유권을 가진 소매기업
나. 독자지분형태
다. 파트너십
라. 기업

Ⅱ. 소매업 확장시의 방법

Ⅲ. 소매업 사업계획 및 자금운영

가. 소매업에서 자금의 중요성
나. 자금운영의 방법

Ⅳ. 소매업의 중요 재무지표 - 매출액과 수익

Ⅴ. 소매업의 투자수익률과 직접제품수익률

가. 투자수익률
나. 직접제품수익률

Ⅵ. 소매업의 이익 및 비용관리

본문내용

용관리
이익을 어떻게 창출해내느냐는 쉬운 일이 아니다. 현재 국내에 있는 많은 소매업체들 중에서 자기자본에 대한 이자율을 제외하고도 순이익을 내는 업체는 별로 많지 않다. 대형업체 중에는 자기자본이자율에 대한 개념이 어느 정도 명확하여 1990년 중반부터 이를 계산하고 있다. 자기자본이자율을 제외하고 매년 순이익을 내는 업체는 국내에 십여 개 정도이다. 그러나 매년 매출액이 전년대비 10% 이상 증가하는 대형업체는 수십여 개를 넘는다. 이것은 무엇을 말하는가? 매출액 관리는 어느 정도 이뤄지고 있으나 비용 및 이익관리는 제대로 되지 않는다는 것을 의미한다. 물건은 작년도에 비하여 더 많이 파는데 이익은 나지 않는다는 것이다. 중소형 업체는 대부분이 자기자본이자율에 대한 개념이 없고 또한 회사형태로 된 소매업은 회사자금과 개인자금의 구분이 잘 되지 않고 있다. 중소형 업체도 앞으로는 정확한 이익관리가 필요하다.
Lewison교수는 소매업의 이익관리에 대하여 다음과 같이 이야기한다. 소매점의 이익을 측정하는 방식은 총매출(gross sales), 순매출(net sales), 총판매이익(gross margin), 운영이익(operating profit), 순이익(net profit) 등이 있다. 총매출은 소매점이 상품이나 서비스를 고객에게 판매하고 받은 현금이나 신용판매액을 말한다. 총매출에서 고객이 환불하거나 고객불만에 대한 처리 등 환불이나 고객보조금을 차감하여 실제 판매된 금액이 순 매출이다. 총판매이익은 다시 순매출에서 상품판매비용을 차감한 것으로 상품판매비는 초기재고액+순매입액+운송비-말기재고액-매입의 현금할인+교환이나 사무실비용으로 계산할 수 있다. 운영이익은 총판매이익에서 직원의 임금이나 광고, 건물임대비 등의 운영비용을 차감한 것이다. 순이익은 운영이익에 기타수입을 더하고 기타지출을 차감하여 계산한다.
여기서 기타 수입이나 지출은 점포매출 이외에 은행이자, 증권이익 등을 말한다. 이러한 이익 간의 관계를 이용해 가상점포 '가 의 손익계산서를 기본으로 아래와 같은 운영비율을 계산할 수 있다.
또한 Lewison교수는 비용관리에 대하여 다음과 같이 설명한다. 점포에서는 운영비에 대한 계획과 관리가 필요하다. 이러한 운영비의 관리는 비용의 분류, 회계, 할당, 예산계획 부문으로 구분할 수 있다. 판매의 관점에서 보면, 판매량에 따라 비용이 변화하는 변동비와 판매량과 관계없이 일정하게 들어가는 고정비로 구분할 수 있다. 또 통제의 관점에서는 시간제 아르바이트처럼 점포에서 통제할 수 있는 비용과 건물의 임대비용처럼 일정기간 동안은 판매량에 상관없이 지불해야 하는 비용으로 구분할 수 있다. 할당의 관점에서는 특정 부서와 직접 관련이 있는 직접비와 사무실 유지비처럼 특정 부서와 관계없이 일반적으로 점포운영에 들어가는 간접비로 구분할 수 있다. 비용항목의 구분은 일반적으로 소규모 점포에서 이용하는 비용의 성격에 따라 구분하는 방법과 대규모 점포처럼 관리, 직접 판매, 고객서비스 등 점포의 기능에 따라 비용을 구분할 수 있다.
비용의 할당방식은 순이익계획(net profit plan), 공헌계획(contribution plan) 그리고 순이익공헌계획(net profit contribution plan)이 있다. 순이익계획(net profit plan)은 특정 부서와 관련된 직접비는 부서에서, 간접비는 사전에 정해진 일반적인 할당기준에 따라 할당하는 방식으로 부서별 직 간접비를 차감한 순이익을 계산하여 부서별로 비용절감을 하도록 동기 부여할 수 있다. 공헌계획(contribution plan)은 직접비만 부서에서 맡고 부서별로 총판매이익에서 직접비를 차감하여 점포에 대한 부서별 공헌정도를 판단하여 각 부서의 공헌도에 따른 비용으로 간접비를 충당하는 방식이다. 순이익공헌계획(net profit contribution plan)은 총판매이익에서 직접비를 차감하여 공헌정도를 평가하고, 공헌정도에서 간접비를 차감하여 부서의 순이익을 계산하는 방식으로, 공헌정도와 순이익의 두 관점에서 부서의 성과를 평가할 수 있다.
Lewison교수에 의하면 소매상은 일 년 간의 지출에 대한 예산을 수립하여 비용을 통제할
수 있다. 예산은 가이드라인의 역할을 고려하여 적당한 한도 내에서 융통성이 있는 것이 좋
다. 예산은 먼저 전반적인 지출계획을 세우고 적절한 예산방식을 선택하여 정확한 예산을
수립한다. 예산수립방식은 크게 제로기준(zero-based), 고정기준(fixed-based), 생산성기
준(Productivity-based)이 있다. 제로기준(zero-based) 방식은 각 부서에서 필요한 비용
명목과 금액을 정하고, 과거 예산은 단지 이러한 결정의 증거로 이용할 뿐 이를 토대로 각
부서의 비용예산을 결정하지는 않는다. 이 방식은 비용이나 결정에 시간이 많이 걸리는 단
점이 있지만 새로 점포를 운영하는 소매상이나 부서에는 적절한 방식이다. 고정기준
(fixed-based) 방식은 과거의 예산을 기초로 각 비용별 금액을 결정하기 때문에 실제집행
과 예산의 비교가 가능하기 때문에 비용통제가 쉽다. 생산성기준(Productivity-based) 방
식은 매출과 같이 생산성에 따라 예산을 결정하는 방식으로 신뢰할만한 매출의 측정이 힘들
거나 매출변동이 심할 때 적절한 방식이다.
Lusch, Dunne과 Gebhardt교수들에 의하면 수익성의 측정은 다음과 같이 하는 것이 바람직하다고 한다. 소매상은 매출액이나 재고회전율과 같은 생산성을 측정함으로써 성과를 측정할 수 있다. 성과를 측정하는 가장 기본적인 기준이 이익이다. 소매점의 관리자는 항상 제품이 제반 운영비용을 충당할 수 있을 만큼 충분한 이익을 주고 있는지 점검할 필요가 있다. 제품의 성과를 측정할 때 가장 많이 사용되는 이익성의 측정도구가 총이익, 공헌이익, 운영이익이다. 총이익(gross margin)은 순매출액에서 판매비를 차감한 것이고, 공헌이익(contribution margin)은 순매출액에서 판매비와 직접비를 차감한 것이며, 운영이익(operating profit)은 순매출액에서 판매비와 직접비 및 간접비를 차감한 것이다.

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