품질향상을 위한 과학적 관리기법 조사분석

본문내용

측정/평가해서 도출되는 문제점 및 개선사항에 대해 개선프로세스에 따라 Six Sigma TFT 활동을 지속적으로 전개함으로서 총체적인 만족을 구현하는데 궁극적인 목적을 주고 있으며 이를 통해 기업의 수익성을 극대화하는데 있다.
6시그마 프로그램의 경영혁신 3대 축
- 경쟁력 향상 (전략)
경영 전략 관점에서 현실적인 개선 기회 파악
방침전개에 의한 목표관리 실시
- 개선 실행력 강화 (변화관리)
VOC에 따른 CTQ도출로 개선 기회 파악
학습 및 프로젝트 수행으로 전문가 양성
- 핵심 역량 강화 (프로세스)
핵심 프로젝트 초점화
프로세스의 효율적 수행 및 관리
6시그마 프로그램의 배경
- 미국 모토롤라사에서 시작된 품질 경영 혁신 프로그램
- 고객 만족을 위하여 CTQ의 결함을 100만개 당 3.4개의 수준 유지
- 최고경영자의 강력한 리더십으로 전사적으로 추진
- 철저한 품질문화 구축
- 품질프로그램과 기업의 수익성 연계
- 전문추진조직 탄생
- 계량적인 경영 풍토
- 개인역량 강조
- 훈련 및 교육의 강조
- 1988년 미국품질대상 MB상 획득
6시그마 프로그램의 보급
- Texas Instrument(1988)
- ABB(1993)
- Allied Signal(1994)
- GE(1995)
- SONY(1997)
- LG(1997)
- SAMSUNG(1997)
6시그마 프로그램은 많은 시행착오 속에서 모토롤라가 만들어낸
과학적 사고방법이 강조된 총체적 품질경영기법이다.
6시그마는 새로운 품질기준을 제공했다는 의의가 있다.
의 통계적 의미
규격하한(LSL) 평균 규격상한(USL)
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ
의 통계적 의미는 원래 10억개당 2개의 결함을 허용하는 기준이지만 6시그마 프로그램에서의 는 산포를 관리하는데 나타나는 평균의 이동문제()를 고려해서 100만개당 3.4개의 결함을 허용하는 기준을 의미한다. 6시그마 프로그램은 한 제품의 개개의 품질특성(CTQ)에 적용되는 성과목표이다. 따라서 6시그마 제품이 의미하는 바는 CTQ의 평균결함가능성이 100만개당 3.4개라는 의미이다.
6시그마 프로그램의 구성요소
- 패러다임
완벽품질추구
고객만족
통계적 사고
중점지향
전사적 최적화
- 전략
비전
목표(방침)
변화관리
연계 및 통합
- 사내인프라
벨트제도
교육 및 인증제도
6시그마 추진조직
성과측정시스템
보상체제
프로젝트관리
지식공유시스템
- 프로젝트 수행 절차
정의(Define)
측정(Measure)
분석(Analyse)
개선(Improve)
관리(Control)
6시그마 프로그램의 두 가지 지도원리
6시그마 프로그램에서 통계학의 역할
- 방대한 데이터의 효율적 관리
- 문제의 계량화(명확화)
- 측정방법의 합리화
- 분석방법의 과학화
- 관리방법의 효율화
현실을 직시하고 변화가 필연적이라면 먼저 변화하라!
지배하지 못한다면 지배당할 것이다.
6시그마 프로그램 추진 조직
- 챔피언(Champion)
사업부문 책임자
6시그마 프로그램의 이해
6시그마 프로그램 달성을 위한 장애물 제거
6시그마 프로젝트 및 전문 추진자 선정과 지원
수준의 기업 문화 형성에 기여
- 블랙벨트(Black Belt)
6시그마 전문 추진자(full time)
6시그마 프로젝트 선정, 추진 및 자문
6시그마 지도, 교육과 훈련
조직원간의 갈등 해소
- 마스터 블랙벨트(Master Black Belt)
6시그마 전문 지도자(full time)
BB 교육 및 자문
- 그린벨트(Green Belt)
6시그마 추진자(part time)
부서장으로 6시그마 프로젝트 책임자 및 BB 보조
- 화이트벨트(White Belt), 엘로우벨트(Yellow Belt)
6시그마 추진자
6시그마 프로젝트 참여자
6시그마 프로그램의 전도사 - BB
6시그마 프로그램 성공의 관건 - Champion
6시그마 프로젝트 성공 전략
- 최고경영진의 추진의지가 적고 설득할 수 없다면 시작하지 않는 것이 좋다. 중도 포기시 구성원의 저항력만 키운다.
기업의 미래에 대한 구체적인 비전의 제시
진척상황에 대한 계속적인 관심, 격려, 지원
장애요인 제거
- 6시그마 프로그램의 추진주체가 필요하고, 일상조직과 구별되는 추진 전담조직을 운영할 필요가 있다.
전사적 최적화
기업의 비전, 전략과 연계하여 프로젝트의 portfolio화
6시그마 프로그램의 궁극적인 목표와 방향, 경로와 방법에 대하여 여러 경로를 통하여 구성원들에게 반복적으로 전달하고 피드백을 받아야 한다.
6시그마 프로그램을 기존의 혁신활동과 연계, 통합하여 충분한 수정과 보완을 거쳐 자사화 시켜야 한다.
프로젝트팀이 추후 학습조직으로 승화될 수 있도록 지원한다.
현재 상황과 추진과정에서 야기될 수 있는 문제점을 정확히 파악한 후에 목표를 달성하고 시그마 수준을 높일 수 있는 전략을 수립하여야 한다.
- 6시그마 프로그램에 대하여 변화관리가 중요하다.
6시그마 프로그램을 바라보는 구성원들의 시각차이에서 나타나는 저항의 극복(반대, 냉담, 비협조 등)
변화해야 할 것과 유지해야 할 것 사이의 균형, 변화의 완급과 강도 조절
위기감 공유 ⇒ 비전과 목표제시 ⇒ 구성원 참여 활성화 ⇒ 조직과 제도의 정비 ⇒ 기업문화로 정착
단기적인 성과에 지나치게 매달려서는 안된다.
- 전력과 연계된 성과측정시스템을 구축할 필요가 있다.
계기판 없는 비행기
Balanced Score Card
- 기업문화에 맞는 보상체계를 구축할 필요가 있다.
자격(지식) 보상제도
장기적 평가(성과 추적 평가)
보상제도의 다양화
- 정확한 데이터에 의한 관리를 수행해야 한다.
집계는 있고 통계는 없다
통계는 너무 어렵다는 인식
통계의 오용
데이터를 활용하지 못하고 사장
예감과 경험을 뛰어넘어 근거를 가지고 일하자.
통계를 사용하면 모호하지 않다.
- 6시그마 프로그램 핵심은 BB의 양성에 있다.
교육 = 개인가치 향상의 기회
기본에 충실하자 = 응용이 가능해진다.
현장과의 연계성

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과학이란,   품질향상,   과학적 관리기법