[합작경영] 성공적 합작경영전략

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. 미국 기업들은 잇따라 공장 문을 닫았다. 반면에 일본 기업들은 앞 다퉈 미국 현지 공장을 세우기 시작했다.
1982년, GM은 샌프란시스코 근처의 프레몬트 공장을 폐쇄하기에 이르렀다. 당시 프레몬트 공장은 거의 모든 최악의 기록을 갖고 있는 상태였다. 가장 낮은 품질, 가장 낮은 생산성, 그리고 가장 격렬한 노사갈등이 공장을 지배하고 있었다. 파업은 일상화되고, 이직도 잦았다. 결근율은 20%에 육박했다. 공장에선 알코올 중독자와 마약 사용자들이 늘어나고 있다는 보고도 올라왔다. 한때 7200명까지 고용했던 공장은 이렇게 순식간에 무너졌고 급기야 폐쇄라는 결정에까지 이르렀다. 그리고 뉴미의 실험이 시작됐다.
1985년 뉴미 공장이 다시 문을 열고 생산을 시작했을 때, 공장 노동자 가운데 85%는 예전 공장에서 일하던 사람이었다. 그 노동자들은 여전히 같은 자동차산업 노조 소속이었다. 물론 장비도 똑같았다. 경영진만 일본인으로 바뀌었을 뿐, 폐쇄 3년만에 똑같은 사람들이 똑같은 장소에서 똑같은 장비로 생산을 시작한 것이다. 결과는 놀라웠다. MIT 국제 자동차산업 과정의 존 크래프식의 연구에 따르면, 86년 뉴미에서 측정된 자동차 1대당 조립 시간은 19.6시간으로, 78년 같은 장소에서 GM이 생산하던 때의 29.1시간보다 거의 50%나 향상됐다. 같은 해 매사추세츠 주 GM 공장보다도 57%나 높은 생산성을 보여줬다.
일본 경영자들이 GM 공장에서 도대체 무슨 일을 벌였기에 같은 공장에서 이렇게 엄청난 생산성 차이가 나타난 것일까? “인간으로 대접한다.”는 건 도대체 무엇을 말하는 걸까? 새 경영진이 가장 먼저 선언한 것은 무해고 정책이었다. 그동안 실적에 따라 해고를 일상화하며 노동조합과 거칠게 대립하던 이전 미국 경영진과는 대조적이었다. 고용 계약서에는 ‘회사의 생존이 위협받는 상황에만 해고가 가능하되, 한 사람이라도 해고하기 전에 먼저 최상위 65명 임원들의 임금 삭감부터 실시한다.’고 명시했다. 얼마 뒤 88년 불경기로 생산을 삭감하게 됐을 때도 장기 휴가, 재교육 등으로 인력 공급을 조절하며 버텼다. 얼마 뒤 설문조사 결과 뉴미 노동자의 80% 이상이 고용 안정성이 이 공장에서 일하는 데 가장 중요한 요인이라고 응답했다.
하지만 해고 없는 공장이 전부는 아니었다. 새 경영진은 생산 시스템을 혁신적으로 바꿨다. 유명한 일본식 유연 생산방식이 여기서 소개된다. 한 사람의 노동자가 기계 부품처럼, 하루 종일 컨베이어 벨트 앞에 서서 수동적으로 한 가지 종류의 볼트만 조이는 식의 공장은 사라진 것이다. 이제 모든 생산은 5∼6명으로 구성된 팀을 중심으로 이뤄졌다. 한 사람은 당연히 그 팀이 맡은 작업 전체를 숙지해야 한다. 노동자들은 자기가 맡은 볼트 조이기에만 능하던 단순기능공에서 자동차 전체를 보는 자동차 전문가로 변신해야 했다. 안전벨트 테스트 담당자는 자동차 안전 전문가가 돼야 했고, 엔진의 너트를 조이던 사람은 동력장치 전문가가 돼야 했다. 그리고 옆 사람이 어떤 일을 하는지조차 모르고 있던 예전과는 달리, 팀 전체가 서로의 업무를 완전히 숙지하고 한 명이 빠져도 모두가 그 사람을 대체할 수 있게 훈련받았다.
더 중요한 건 인사 시스템의 변화였다. 사람을 다루는 방식이 근본적으로 달라진 것이다. 우선 채용과정의 중요성이 엄청나게 강조됐다. 뉴미 공장에 지원한 모든 사람들은 필기시험을 거쳐 사흘 동안 개인 및 집단 면접을 거쳤다. 면접관들은 노동조합원들을 포함한 현장 노동자들이었다. 이 단계를 통과하고 나면 석 달 동안의 교육이 시작된다. 여기서는 도요타 생산시스템과 기업문화에 대해 집중적으로 교육을 받는다. 더 중요한 것은, 이 석 달 동안 지원자들은 생산라인에 직접 투입돼 팀 중심 생산과정을 체험한다는 것이다. 생산라인에서 일하는 시간은 시간이 갈수록 점점 늘어나게 된다. 이런 과정을 거치고 나서야 채용이 최종 결정된다. 석 달을 지나고 나면 지원자의 약 80%가 떨어져 나간다. 이 회사의 문화와 생산 시스템을 확실히 받아들이는 사람만을 채용하기 위해 고안된 시스템이다.
성과에 따른 금전적 보상은 최소한으로 줄었다. 새로운 기술을 배우거나 새로운 임무를 성공적으로 끝내도 월급이 오르는 일은 없다. 미국식 보상 시스템과는 180도 달라진 것이다. ‘회사 성공의 결과물은 모든 사람에게 공평하게 나눠져야 한다.’는 등식이 새로 설정됐다. 대신 업무 개선을 위해 새로운 제안을 하는 노동자에게는 물건을 살 수 있는 포인트를 줬다. 결과적으로 뉴미 공장이 노동자 제안으로 절감한 비용은 2700만 달러 이상으로 추산됐다.
교육훈련에 대한 강조도 빼놓을 수 없다. 관리자들은 지배자가 아니라 ‘교육자’라는 원칙이 세워졌다. 새 관리자들은 13주 동안의 대인관계교육을 받아야 했다. ‘평생교육 시스템’이라는 이름 아래 교육은 업무의 일부로 통합됐다. 같은 맥락에서 토론도 활성화했다. 각 팀의 하자와 생산성 등 모든 기록이 공개됐다. 이 결과를 놓고 팀 관리자들은 매일 토론을 벌이고 서로의 경험을 공유했다. 노동조합이 신입사원 채용에 개입하면서 노사관계도 완전히 바뀌었다. 노조의 경영 참여와 함께 모든 노력은 명분 싸움보다는 실제 문제 해결에 집중됐다.
뉴미 공장의 성공은 노동자를 부품처럼 대하던 미국식 대량생산 공장에 대한 근본적 반성을 낳았다. 같은 공장에서 같은 물건을 생산하면서 사람 다루는 방식만 바꿨을 뿐인데, 결과는 눈부셨다. 인력감축과 비용절감 전략의 미학은 설 자리가 없어졌다. 뉴미 공장은 말한다. 사람 없이 전략 없다. 사람이 전략이다.
그러나 결단은 쉽지 않았다. 아직도 대부분의 미국 공장은 전통적 방식으로 운영된다. 전통적 미국 공장의 권력은 경영자와 노동조합에 집중돼 있다. 새로운 시스템에서 경영자는 지배권을, 노동조합은 저항권을 잃고 불안한 동거에 들어가게 된다. 화이트칼라와 블루칼라는 여전히 불신의 눈초리를 거두지 못한다. 뉴미는 더 이상 무엇도 잃을 게 없는 폐허상태에서 시작됐기 때문에 성공할 수밖에 없다는 자조도 그래서 새어나온다. 이는 뉴미가 보여준 한계이자 기회이기도 하다. [출처: Economy 21, 2004년 04월 23일]

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