중소기업의 전략적 제휴 네트워크 경영

목차

I. 서 론
II. 전략적 네트워크의 개념과 실현
III. 네트워크우위
IV. 네트워크 경영의 규범
V. 결론

본문내용

다. 물론 사업환경에 따라 특정 사업이나 프로젝트의 규모를 확대 또는 축소할 수 있는 유연성도 높아진다. 전략적 네트워크는 또한 시간경쟁에서 유리하다. 최근 소비자 기호가 수시로 변하고 기술수명주기도 급속히 단축되어 감에 따라 누가 먼저 재빨리 시장의 수요에 부응하느냐가 경쟁우위를 좌우할 것인데, 이러한 면에서 네트워크 체제가 수직적 통합 체제보다 그때그때 요구되는 가치사슬기능을 보완하고 강화하는데 유리하다. 예를 들어, 다발성경화증 치료제인 인터페론 신약 ‘아보넥스’를 개발한 미국 바이오젠사는 제조, 포장, 저장과 유통을 모두 외부업체와 네트워크망을 구축함으로써 미국식품의약국(FDA)의 승인이 떨어진지 35시간 만에 시장에 출시할 수 있었으며, 6개월 만에 선두주자인 ‘베타세론’을 밀어내고 업계의 선두로 부상할 수 있었다.
IV. 네트워크 경영의 규범
네트워크관리능력은 네트워크의 안정성과 직결된다. 네트워크상의 파트너와 호의적인 관계 구축, 유지 및 강화는 네트워크우위 달성을 위한 매우 중요한 과제라 할 수 있다. 네트워크 관계의 성공 여부는 관련 기업들이 얼마나 상호 신뢰하고 동반자적인 관계를 구축하느냐에 달려 있다. 따라서 네트워크 관리의 핵심은 이러한 동반자의 관계를 구축 및 강화하는 데에 초점이 맞추어져야 한다.
따라서 원활한 네트워크 관계의 유지를 위해서는 외부 기업과의 신뢰 기반 구축인 절대적인데, 이를 위해서는 몇 가지 규범이 요구된다. 첫째, 호혜성(reciprocity)을 들 수 있다. 기업간 네트워크 관계는 기술ㆍ노하우ㆍ지식ㆍ자본 등 유무형의 자원을 서로 공유함으로써 시너지 효과 창출을 통한 상호 이익을 도모하는 공생ㆍ공조의 과정으로 볼 수 있다. 따라서 상호 작용 및 교류에 있어서 일방적이 아니라 호혜적이 되어야 한다. 만일 파트너 한 측이 자기 이익만 추구하고 상대편에게 혜택을 줄 수 없다면 상호 신뢰 구축을 통한 파트너십은 기대하기 힘들 것이다. 사실상 호혜성이 뒷받침 안되고는 기업간 네트워크관계가 장기적으로 지속될 수 없다.
둘째, 공평성(fairness)을 들 수 있다. 네트워크관계에 있어 양측 입장이 공평하게 대변되어져야만 성공을 거둘 수 있다. 어느 한 측 입장만 반영될 경우 양측간 갈등이 야기된다. 공평성은 두 가지 형태의 정당성에 대한 준수를 전제로 한다. 즉 이익과 부담이 어떻게 파트너간 배분되는가의 배분적 정당성(distributive justice)과 파트너를 다루는 절차와 방침에 대한 절차상의 정당성 (procedural justice)이 준수되어야 한다 Kumar, N. (1996), "The power of trust in manufacturing retailer relationship," Harvard Business Review, November-December.
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셋째, 융통성 (flexibility)을 들 수 있다. 융통성이란 상황 변화에 적응하고자 하는 의지를 나타낸다. 네트워크관계 초기에 아무리 적합도가 높더라도 시간 경과에 따른 상황 변화(신기술 출현, 고객의 욕구 변화, 새로운 경쟁자 출현, 시장침제 등)로 인해 양측 모두 적응 및 조정을 통한 결속력 증진에 힘써야 하는데 융통성이 뛰어날수록 상황변화에 대한 상호 적응 및 조정 속도가 빠르게 나타난다. 이는 융통성이 네트워크관계의 문제점을 적시에 해결하고 환경 변화에 능동적으로 대처할 수 있게 하여 상호 신뢰 구축에도 긍정적 영향을 미침을 시사하는 것이다.
넷째, 이러한 호혜성, 공정성, 융통성을 십분 발휘하기 위해서는 네트워크 참여기업 간 쌍방향 의사소통이 전제되어야 한다. 수시로 문제점을 의논하고 적시에 해결해나가야 한다. 최근 인트러넷, 엑스트러넷 등 정보네트워크 시스템의 발달은 시간과 공간의 제약을 넘어서 참여기업 간 적시에 의사소통을 가능케 한다.
V. 결론
본고에서는 중소기업의 경쟁우위 창출 수단으로서 전략적 네트워크를 제시하였다. 구체적으로 전략적 네트워크의 개념과 유형, 네트워크우위 및 네트워크 관리 규범에 대해 논하였다. 전략적 네트워크는 외부 조직과의 연계 측면에서 전략적 제휴와 그 개념을 같이하나, 계약, 아웃소싱 등을 포함하는 전략적 제휴보다 폭 넓은 개념으로 볼 수 있다. 그러나 어떠한 방식에 의존하든지 외부 조직과 파트너십에 의해 상호 이익을 도모한다는 점에서 전략적 제휴와 일맥상통한다.
최근 글로벌 경쟁의 심화와 자원의 제약으로 그 어느 기업도 경쟁에서 자유로울 수 없다. 갈수록 기술변화의 속도가 빨라지고 소비자의 기호 변화 등 시장 환경의 불확실성이 높아지는 이때 기업 단독으로 필요한 모든 자원을 획득하고 가치사슬활동의 모든 기능을 수행하기란 역부족인데, 중소기업은 더욱 그렇다. 전략적 네트워크를 통해 외부 기업의 자원을 활용하고 일부 기능을 외부 기업에게 의존하는 레버리지 효과(leverage effect)를 모색하여야 한다. 구체적으로 전략적 네트워크를 통해 기업들은 부가가치 극대화, 유연성 확보, 지식학습과 경영혁신, 핵심역량강화 등을 통해 경쟁우위를 달성할 수 있다.
네트워크우위를 창출하기 위해서는 무엇보다도 외부기업과의 파트너십의 중요성을 인식하여 네트워크 구축에 적극적으로 임해야 하고, 나아가서 협력을 통해 외부기업의 지식이나 자원을 흡수하여 기업 자신의 자원과 통합을 이룰 수 있어야 한다.
한편, 네트워크를 구축하는 것도 중요하지만 지속적으로 네트워크 관계를 유지하고 발전시키는 능력도 중요하다. 즉 상호 신뢰에 의거한 장기적 파트너십 구축이 중요시된다. 그러나 상호 신뢰는 자연발생적으로 생성되는 것이 아니고 네트워크 관계 기업간에 상호작용에 있어 호혜성, 공평성, 융통성, 포용력 등의 규범이 전제되어야 한다. 이러한 규범의 준수가 이루어지지 않을 경우 관계 기업간에 신뢰의 구축 보다는 기회주의적 행동으로 빠져 네트워크 관계가 장기적으로 지속되기 어려울 것이다.
마지막으로 전략적 네트워크 실현과 그에 따른 소기의 성과를 올리기 위해서는 중소기업들은 다른 기업들에게 가치 있는 기능이나 자원을 보유하고 있어야만 된다는 점을 염두해 두어야 한다. 대기업과의 장기적 네트워크 관계 유지를 위해서는 더욱 그렇다.

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