사례-기업의 하우스 퀄리티

소개글

사례-기업의 하우스 퀄리티에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

할 수가 없다. 그렇지만 진웅은 경영의 글로벌화를 통하여 생산측면, 마케팅 측면, 생산기술지도, 원자재 공급 측면, 금융 측면에서 각기 고유한 장점들을 제공하는 여려 국가들에서의 활동을 네트워킹(networking)하고 신크로나이즈(synchronization)하여 최대한 활요함으로써, 뛰어난 경영실적의 형태로 나타나는 상승효과(mulitiplification effects)를 올리고 있다.
글로벌 경쟁력 강화전략의 세번째 단계 핵심전략은 반품율을 급격히 하락시킴과 아울러 다국적 생산기지에서 생산, 공급하는 제품의 '품질균일성'을 유지함으로써 세계 최우수텐트업체로서의 명성을 획득하는데 목적을 둔 품질의 글로벌화 전략이다.
그 목적을 달성하기 위해 진웅은 1990년부터 Jinwoong Quality Management System(JQMS)이라는 독자적인 품질경영체제를 확립해 왔는데, 이는 CIP-90이라는 모토하에 생산과정에 따라 준비단계Q-92,2·8·48품질공정지도법, SUI-100, 출하단계 Q-92으로 구성되어 있다.
해외공장에서는 소비자 니즈에 맞는 제품을 생산하고 한국본사에서는 그 제품의 품질을 관리하는 지역별분업체제를 구축한 이후부터, 진웅이 펼치고 있는 품질관리 운동은 철저하다.
예컨데 '2·8·48운동'은 생산과정에서 공장장이 하루 2회, 중간관리자가 1시간에 1회씩 하루 8회, 생산라인 조장이 10분에 1회씩 하루 48회 텐트의 봉제상태를 점검해 불량품발생을 원천 봉쇄하자는 운동이다. CIP-90은 'Continuous Improvement 90년대'의 약자로서 회사의 전반경영에 과학적인 관리기법을 도입하고 개선해 나간다는 의식운동의 시발점이다. 그동안 CIP-90의 결과를 경영정보의 전산화, 전산망에 의한 생산과 마케팅활동의 통제(CAMPAC), 단계별 신기술개발 등의 성과를 올리 수 있었다.
생산공정에 따른 품질관리체계를 간략히 설명하면 다음과 같다. 준비단계 Q-92는 철저한 원부자재 준비 및 재단준비에 대한 세부지침을 준수하도록 하는 것이고, 2·8·48은 봉제공정에서 하루에 행해지는 공장장, 중간관리자, 라인조장의 의무적 품질점검회수와 이들에 의한 Production Line Stop제도를 말하며, SUI-100은 'Set Up Inspection 100%'의 약자로서 100% 완제품 설치검사를 의무화하였음을 말하며, 끝으로 출하단계 Q-22를 통하여 세부지침에 따라 완제품을 포장하고 출하하게 된다.
이와 같은 JQMS의 정착과정에서 진웅은 15일간의 조업중단과 생산성 하락이라는 어려움을 겪은바 있으며, 100% Set Up Inspection 등에 투입된 직접적인 비용이 한동안 기업체 전체의 수익성을 악화시키기도 했다. 그렇지만 지속적인 품질관리 노력으로 반품율은 (텐트산업 평균이 7% 수준인데 비하여) 진웅의 경우 1.0% 이하로 크게 하락하여 고객의 신뢰도가 높아져서 수익성이 회복, 계속 증대되고 있다.
또한 진웅은 위와 같은 방법에 의한 품질개선을 바탕으로 'Life Time Guarantee'를 제공함으로써 고객의 진웅에 대한 의존도를 높여나감으로써 주문 OEM판매의 경우에도 Quest브랜드 판매시와 같은 수준의 영향력을 거래선들에 대해 행사할 수 있게 되었다.
품질경영시대
품질관리가 검사중심에서 품질에 관련된 여러 부문의 효과적인 기능적 연결을 중시하는 품질보증으로 발전하였음에도 불구하고 1960년대까지는 품질이란 주로 결함으로 인한 손실이나 기업이미지의 손상을 방지하기 위해 관리하는 것으로 생각되어 왔다. 품질에 대한 이러한 소극적이고도 방어적인 입장에서 벗어나 품질의 전략적 측면이 고려되기 시작한 것은 1970년대와 1980년대의 일이다. 품질의 전략적 측면이 고려된 것은 하루밤 사이에 이루어진 일이 아니라 지속적인 변화와 발전의 결과로서, 언제 시작되었는지 문헌상의 기록은 찾을 수 없다. 그러나 가전제품이나 자동차 시장보다 훨씬 경쟁이 심했던 반도체 시장은 이러한 변화의 한 단면을 보여주고 있다 [16]:
1980년 3월 HP(Hewlett-Packard)사의 데이터시스템 부문의 총책임자였던 앤더슨(R.W. Anderson)은 미국의 3개 업체와 일본의 3개 업체로부터 반도체칩을 수집해 시험한 결과 미국과 일본제품의 품질수준 차이가 상당히 큰 것을 발견하였다 수입검사시 일본제품은 고장률이 0이었으나 미국제품의 고장률은 1 2% 였으며; 1,000시간 사용 후 일본제품의 고장률은 1,000개 중 1개 내지 2개였으나 미국제품의 불량률은 이보다 27배나 되었다. 이러한 사실에 대해 충격을 받은 미국의 반도체 회사들은 일본이 그들의 생산품 중에서 최상급품 만을 골라서 미국에 수출한다고 불평하기도 하고 발표된 자료자체를 부정하기도 하였으나, 대부분의 시장분석가들은 이러한 품질 상의 차이가 일본 반도체 회사들의 급속한 성장과 매우 밀접한 관련이 있다고 보았다. 일본은 불과 수년만에 16K와 64K 반도체 시장을 상당부분 차지할 수 있었다. 이러한 사실은 그것이 의도적이었든 아니었든 간에 품질이 잠재적인 전략무기가 될 수 있다는 것을 강하게 시사하고 있다.
통계적 품질관리와 품질보증시대에서와 같이 품질을 결함이 없는 것이라고 간주하는 것은 시야에 문제가 있다. 전략적이고 경쟁적인 문제에 관심을 두고 있는 최고경영자의 절대적인 관심을 끌기 위해서는 품질에 대한 새로운 정의가 필요하게 되었다. 제품을 받아들일만한가 아닌가를 결정하는 것은 내부의 어떤 부서가 정할 수 있는 것이 아니라 고객 만이 할 수 있는 것이다. 따라서 규격을 만족시킨다는 것은 부차적인 관심사이며, 고객의 요구를 먼저 주의 깊게 검토하지 않으면 안되게 되었다. 고객의 요구를 소홀히 하여 제대로 파악하지 못한다면 제조공정이 아무리 우수하다 하더라도 별 다른 이점을 누릴 수 없는 것이다. 오늘날의 고객들은 과거 어느 때 보다 품질의 문제를 훨씬 더 비중 있게 고려하고 있다.
미국의 소비자들이 물품이나 서비스의 구매시 가격보다 품질을 더 중요하게 고려한다는 비율이 1978년에는 30%에 불과하였으나 1990년에는 70%로 대폭 늘어났다는 연구보고도 있다