지역복지 실천전략

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지역복지 실천전략에 대한 보고서 자료입니다.

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직을 구성한다는 것은 정서적으로 유해한 직무다. 조직에 관여된 사람들은 비정상적으로 높은 수준의 정서적 압박을 받는다. 가장 시기가 좋지 않을 때, 조직의 지도자가 시달리고, 협박당하고, 쫓기고, 심문 당하고, 육체적으로 혹사당할 때에는 이러한 압력이 통제할 수 없을 만큼 커질 수 있다.
지도력이 장기적으로 유지된다는 것은 시민운동의 성장에 매우 중요하다.
지도자로서 경험하는 정서적인 문제와 조직의 압력에 대처할 수 있는 몇 가지 방법이 있다.
1. ‘과도하게 일하지 말라.’ 책임을 남에게 위임하는 법을 배워야 한다. 지도자가 일할 수 있는 시간의 분량에 한계를 정하라.
2. ‘합리적이고 달성할 수 있을 정도의 목표를 세워라.’
3. ‘개인적인 지지체계를 개발하라.’
4. ‘지도자 자신만을 위한 시간을 가져라.’ 사람들은 어느 누구나 모두 소중하므로 소진이나 과다한 업무 때문에 사람들을 잃어서는 안 된다.
5. ‘축하할 수 있는 시간을 가져라’ 사람들은 유머 없이, 웃음과 즐거움 없이는 살 수 없다.
조직에서 지도력은 가족, 가정, 직업, 종교, 지역사회, 기타 사람들이 관련을 가지고 활동하고 있는 것들과 맥락을 같이 하여야 한다.
오늘날 미국의 소위 지도자들은 대부분 대중적인 운동과 지역 조직에서 나온 것이 아니라 법과 대학에서 나왔다. 의회의 약 4분의 3은 변호사이며, 이것으로 이 나라에서 만들어지는 법률들이 어떠한지 알 수 있다. 우리는 추종자였던 경험이 있는 지도자, 조직에서 노력했던 지도자, 일반 직장에서 일하는 것이 어떠한 것인지 아는 지도자, 수입과 지출을 맞추기가 얼마나 어려운지 아는 지도자가 필요하다. 우리는 사람들의 요구에 반응하는 지도자가 필요하다.
3장. 조직
조직구성- 문제를 해결하기 위해 사람이 모여 함께 활동하는 하나의 방법.
사용되는 방법
'서비스' 제공- 성서의 자선과 빈자를 돕는 사상에서 기원. ↔ "가난한 사람들에게 단순히 돈이나 음식을 주는 것보다 그들이 스스로 자신을 도울 수 있는 방법을 찾아보는 것이 어떻겠습니까?"- 제인 아담스, 시카고에 헐 하우스로 대표되는 인보관 설립 → 사회보장, 실업자 보험, 노령 부조, 노인의료보장정책, 저소득층 의료보호 등과 같은 정부의 프로그램으로 이어짐.
서비스 프로그램은 사람들을 개인적으로 한번에 한 명씩 다룬다.
'옹호(advocacy)' - 누군가 다른 사람이나 어느 집단을 대변하는 것.
옹호자는 기관이나 제도가 운영되는 방식을 변화시키려고 한다.
한계: 제도와 제도가 다루고 있는 사람들 사이의 권력관계를 바꾸는 데
에는 크게 도움이 되지 않는다.
'동원' - 인간의 삶을 통제하기 위해 사람들을 관여시키는 데에서 시작된다.
동원은 대개 하나의 단기적인 이슈에 집중하여 상설조직을 만들지는 않는다.
동원을 통해 사람들은 자신의 힘에 대한 감각을 얻게 되며, 이 동원이 조직으로 나
아가는 하나의 단계가 되곤 한다.
조직 - 조직에는 지속성이 있다. 조직에는 경험을 쌓은 구성원과 지도자가 있다. 조직에는
독자적인 재정기반이 있다.
1. 조직의 시작
"이 지역사회에 쓰레기 서비스가 형편없는 것에 대해 우리는 무언가 해야 한다" → "여러분도 아시다시피, 우리 지역사회에는 많은 문제가 있습니다. 저는 우리가 모두 함께 모여 무엇을 할 수 있는지 알아보아야 하겠다고 생각해보았습니다. 이 동네에서 부유하게 살고 있는 사람들은 근린지역 조직을 갖고 있습니다. 그들이 무언가 원할 때에는 조직이 시의회로 나가서 얻어내죠. 우리도 그런 것을 생각해 보아야 합니다."
·시작의 조건
어떤 사람은 처음으로 해야 할 일은 전체 지역사회를 위한 모임을 소집하는 것이라고 할 것이다. 사람을 모두 불러모으고, 조직이 결성될 것임을 알리고, 조직명과 상근자 그리고 내규를 정하게 한다. 이러한 접근에는 위험요소가 있다. 만일 사람들이 신중하게 생각해 보도록 기회도 주지 않고 당신이 조직이든 무엇이든 시작한다면, 당신이 생각했던 것과는 매우 다른 방식으로 조직이 만들어질 수 있으며, 건강한 조직으로 기능하지 못하게 하는 결함을 가질 수도 있다"
2. 조직구조의 쟁점
어떤 사람이 아브라함 링컨에게 사람의 다리가 얼마나 길어야 하는가 물은 적이 있다. 링컨은 다음과 같이 대답했다. "허리와 땅을 이을 정도로 길어야겠죠."
조직에 특별히 알맞은 크기란 없다. 조직은 일을 수행해낼 수 있을 만큼 커야 하며, 모든 사람이 소속과 참여의 느낌을 느낄 수 있을 만큼 작아야 한다.
·구성 인원
-조직이 관심을 갖는 이유에 따라 직접적인 영향을 받고 조직의 입장을 공유하는 사람으로 구성원을 제한하는 것이 일반적으로 가장 좋다.
·좋은 구조
-조직을 어떻게 구성할 것인가를 생각하는 또 하나의 방식은 조직이 커지기를 바라지만 동시에 작게 느껴지길 바란다는 것을 이해하는 것이다.
3. 조직 내부 유지
-우리는 정부, 군대, 기업조직에서는 관심이 없는 문제를 가지고 있다. 그것은 구성원을 유지해야 한다는 것이다. 구성원이 조직에 계속 관심을 갖고 계속 자발적으로 조직을 위해 활동하게 해야 한다.
4. 조직 확대의 쟁점
-지도자의 가장 중요한 책임은 다른 지도자를 개발하는 것이다.
·조직의 변화
조직은 정적인 상태로 유지되는 일이 거의 없다. 성장하거나 움츠러든다. 그러나 단일 이슈 조직에서 다중 이슈 조직으로 이행하는 데에는 문제가 있다. 오래된 지도자들이 변화에 저항할 것이다. 이들에게 이러한 이동은 자신들이 조직의 원래 목적이라고 생각하는 것을 내버리는 것으로 보일 수 있다. 이 문제를 피하기 위해 조직을 세우는 초기 단계에서부터 장기적인 전략에 대해 이야기 나누는 것이 중요하다- 단지 다음 주에 무엇을 할 것인가가 아니라, 내년에 무엇을 할 것인가. 이렇게 하면 하나의 이슈에서 많은 이슈로 이행해가는 것이 더욱 쉬울 수 있다.
조직은 확장계획을 세울 때 거리를 고려해야 한다. 동시에 조직이 확장되더라도 조직 안에 잦은 접촉을 유지하기 위한 계획이 있어야 한다. 위원회 회의의 빈도는 줄이고 기간은 늘여 개최할 수 있다. 브라운 폐암협회의 사례(빈도를 줄이는 대신 일년에 4번, 2일 또는 3일의 행사로 회의를 개최함)

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