[리더십] 우리나라 리더십 교육의 문제와 개선방안에 대해 서술하시오

소개글

[리더십] 우리나라 리더십 교육의 문제와 개선방안에 대해 서술하시오에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
 1. 리더십의 개요
   1) 리더십의 정의
   2) 리더십의 이론
   3) 리더십의 유형
 2. 우리나라 리더십 교육의 문제점
   1) 리더 개인역량 강화와 이상적인 리더십 환경 구축의 문제
   2) 리더십 교육대상으로서의 학습자의 특성에 관한 문제
   3) 단기 집중적인 스킬 훈련과 장기적인 리더십개발의 격차 문제
   4) 리더십 교육 상황과 리더십 실천현장간의 격차 문제
 3. 우리나라 리더십 교육의 문제점에 대한 개선 방안과 리더십 개발방향
   1) 존재론적 리더십에서 관계론적 리더십으로의 전환
   2) 일직선적 교육에서 순환적, 복합적 리더십 개발로의 전환
   3) 단기집중에서 장기적인 리더십 교육으로의 전환
   4) 육성전략에서 채용전략으로의 전환

Ⅲ. 결 론

Ⅳ. 참고 문헌

본문내용

하는 과정이 동반되지 않는 한 자신의 기존 가치관과 신념체계를 변화시킬 의지가 좀처럼 발동하지 않을 뿐만 아니라 리더십 역량이 개발되기 어렵다.
현실적으로 한 가지 사실적 타당성과 적합성이 있는 방법으로 리더가 몸을 담고 있는 이상적인 일터를 조성하는 방법을 고려해 볼 수 있다. 뛰어난 리더가 갖추어야 될 리더십 역량을 규명하기보다는 바람직한 일터가 갖추어야 될 요건을 규명하고 이를 어떻게 구현시킬 것인지를 고민하는 방법이다. 이 주장은 리더 개인의 역량강화를 위한 다양한 공식적인 교육훈련을 실시하는 노력도 중요하지만 교육을 받은 리더가 실제로 리더십을 발휘하게 될 실천현장의 모습, 즉 리더가 리더십을 발휘하게 될 현업의 팀이 과연 어떤 특성을 갖추어야 되는지를 규명하고 이를 제도적, 시스템적으로 설정하고 경영방식의 변화방향에 비추어 이를 구현하기 위한 다양한 지침을 분명하게 설정하는 노력이 보다 중요하다는 점을 지적하고 있는 것이다. 한마디로 개인을 통한 조직의 변화전략보다는 리더의 역할변화를 일으키는 조건을 변화시켜 이를 통해 리더 개인의 역할변화를 이끌어 내는 전략이다.
4) 육성전략에서 채용전략으로의 전환
그 동안 한국 기업의 인력개발정책은 모든 영역을 골고루 잘하는 범재를 채용하여 부분별로 필요한 인재로 탈바꿈시키기 위해 많은 기업교육, 특히 집합합숙교육에 많은 노력과 관심을 보여 왔다. 더욱이 조직의 발전과 성패를 좌우하는 리더를 양성하기 위해서 장기적으로는 6개월에서 1년 정도의 시간을 투자하는 경우는 있었다. 이러한 리더 양성 과정은 경영전반에 대한 기본 지식과 경영자로서 갖추어야 될 덕목, 안목, 식견을 집중 육성하는 교과목을 주축으로 사업전략의 구상 및 경영환경 변화에 적응하여 조직의 생존과 발전을 위해 리더로서 취할 수 있는 다양한 전략적 대응방안 등을 교육시키는 과정이었다.
외국 사람들의 눈에는 이 정도로 리더를 양성하는 한국식 육성전략을 이해할 수 없다는 의견을 피력하기도 한다. 왜 고부가가치의 업무를 수행해야 될 중요한 위치에 있는 사람들을 그렇게 오랫동안 업무에서 완전히 독립시켜 교육을 해야 되는지를 도무지 이해할 수 없다는 것이다. 여기에는 기본적으로 동양과 서양이 인재육성 철학에 근본적인 차이가 내재되어 있음을 이해할 필요가 있다. 서양이 주로 해당 부문별로 필요하고 적합한 인재를 채용하여 활용하는 전략에 치중하는 데 반해 동양은 선발이나 채용전략보다는 조직이 요구하는 인재의 모습으로 육성하는 전략을 중시하고 있다.
한 조직 내에서 오랫동안 몸담아 왔던 사람이 수직 상승 이동하여 그 조직의 리더 역할을 수행하는 것이 너무도 당연한 것으로 인정되어 왔던 동양에 비해 서양은 필요하면 언제든지 조직을 발전시킬 수 있는 인재를 외부에서 영입함으로써 의도적으로 조직의 변화를 주도할 수 있도록 전권을 위임하는 경우가 당연한 것으로 인식되어 왔다는 점도 인재육성을 바라보는 동서양의 시각차라고 볼 수 있다.
이제 국제화, 개방화의 파고가 점증되고 있으며, 국경을 초월하여 한 직장 내에서도 얼마든지 다국적 보유자가 함께 일을 하게 되는 사례가 많아지고 있으며, 국제적인 기업흡수와 합병, 전략적 제휴 등이 일상화됨에 따라 기존의 리더양성 및 개발전략에도 많은 변화가 예상되고 있다. 리더 한 사람을 양성하는데 필요한 시간과 비용, 그리고 나아가 그 효과 면에서 과연 어떤 방법이 현실적으로 타당하고 비효과적인 방법인가를 따져 보아야 할 것이다.
앞으로는 더욱 더 신입사원과 경력사원은 물론 중견간부와 임원, 그리고 경영자까지 해당 부문별로 필요한 자격요건과 역량에 적합한 인재를 수시로 선발하고 채용하는 전략이 보다 보편화, 활성화 될 것이다. 특히 평생직장 개념이 붕괴되고 평생 직업관이 활성화되면서 한 사람이 평생 동안 직장을 자주 옮겨 다니는 일이 비일비재함에 따라 한 사람의 일생을 한 회사에게 어떻게 육성할 것인지에 대해 체계적인 계획을 수립하는 것 자체가 과연 필요한 방법인지도 문제제기를 해 볼 필요가 있다.
Ⅲ. 결 론
이제까지 전개되어 왔던 리더십 교육은 교육 이전에 기대했던 리더의 모습을 실천현장에서 구현시키는 데 많은 시행착오를 겪어 왔다고 볼 수 있다. 특히 리더 개인이 갖추어야 될 이상적인 특성, 핵심적인 자질이나 역량을 규명하여 이를 교육을 통해 육성하려는 노력을 반복적으로 전개해 오고 있지만 그 성과는 미미하다고 볼 수 있다. 과연 우리가 기대하는 바람직한 리더가 짧은 교육을 통해서 어느 정도로 양성되어 있는가? 우리는 교육에 너무 많은 기대를 하고 있는 것은 아닐까? 교육의 효과에 대해서도 실제 결과보다는 자의적으로 해석하여 스스로 높은 성과가 있다고 자평하고 있지는 않은가? 교육에 투자하는 일련의 노력과 관심을 다른 부문에 분산시켜 투자한다면 지금의 상황보다는 더 많은 것을 변화시키지 않았을까? 하는 생각을 한다.
예를 들면 우리가 필요로 하는 리더를 체계적인 양성계획에 따라 모두 조직 내에서 육성하는 전략보다는 글로벌 소싱을 통해 선발하는 전략을 모색해 보는 전략이 더 효용가치가 높지 않은 가? 우리가 이제까지 수립한 리더 양성체계와 운영해 온 교육과정은 수많은 단편적 기법이 난무하고 있지는 않은가? 교육부서가 자의적으로 판단하여 필요한 역량을 규명해 놓고 여기에 의도적, 작위적으로 짜 맞추는 리더십 교육이 이루어지지는 않았는가 하는 것들이다.
수많은 사람들을 모두 끌어안고 조직차원에서 어떻게 양성할 것인가를 고민하기보다는 이들로 하여금 조직에서 필요로 하는 리더로 성장할 수 있도록 리더상을 설정하고, 갖추어야 될 자격요건과 역량 기술서를 제시하고, 이것이 업무를 통해 습득, 체득, 체화될 수 있는 업무여건을 조성해 주는 전략을 모색해 보는 것은 어떨까 하는 생각을 하면서 이만 마치기로 한다.
Ⅳ. 참고 문헌
1. Peter G. Northouse(2018), 리더십 이론과 실제, 경문사
2. 조영호ㆍ장경원 외 1명(2017), 창의적 리더십이 교육과 세상을 바꾼다 (정답이 없는 4차 산업혁명 시대), 학지사
3. 신재흡(2015), 21세기의 다양한 교육리더십, 동문사
4. 권대봉ㆍ이성엽(2014), 일자리와 교육리더십, 박영사

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