다이소 DAISO 기업분석과 SWOT분석/ 다이소 마케팅과 경영혁신전략분석/ 다이소 미래전략제언

소개글

다이소 DAISO 기업분석과 SWOT분석/ 다이소 마케팅과 경영혁신전략분석/ 다이소 미래전략제언에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 다이소 DAISO 기업소개
(1) 기업개요
(2) 경영철학

2. 시장상황분석

3. 다이소 SWOT분석
(1) Strength
(2) Weakness
(3) Opportunity
(4) Threat

4. 다이소 경영혁신전략

5. 다이소 마케팅 4P전략
(1) Product
(2) Price
(3) Place
(4) Promotion

6. 다이소 미래전략제언

본문내용

판매하고 있습니다. 저렴한 가격으로 많은 판매 매출과 고객의 구매력이 상승한다는 장점이 있습니다. 또한 다이소는 상품 기획에서부터 고객의 시각으로 판매가를 먼저 책정합니다. 재료 및 제조원가, 마진 구조 등을 먼저 따지는 방식과는 완전히 반대로, 직접 제조업체를 방문해 단순한 디자인, 불필요한 기능 제거, 대량 구매(100% 현금 지급) 등의 방법으로 원가를 절감합니다.
“균일가”
97년 창립당시부터 천원이었던 가격이 거의 오르지 않았습니다. 물가 및 임금수준은 향상이 되었는데, 가격이 오르지 않는 균일가 전략을 사용하는 것입니다. 천원 제품을 제품 당 100원의 가격 인상 시 단순계산만으로도 극적인 이익률 상승을 가져올 수 있지만 제품판매부진을 초래하며, 이익을 좇는 순간 기업은 망한다는 박정부회장의 이념으로 균일가 정책을 유지하고 있습니다. 실제로 천원과 천백원의 차이는 단순히 백원 이상의 심리적인 큰 차이가 있고, 천원샵의 타이틀과도 괴리가 생기게 됩니다.
(3) Place
“해외유통‘
소비자들이 다이소에 가서 제품을 보고 깜짝 놀라는 것 중 하나는 ‘메이드 인 차이나’가 생각보다 많지 않다는 것. 많은 기업들이 제품 단가를 낮추기 위해 제조공장을 중국으로 이전했다. 인건비가 싸기 때문이다. 하지만 다이소에서 취급하는 수입품 중에 중국산은 50%가 채 되지 않는다. 나머지 제품들은 전 세계 28개국에퍼져있는 2000여 개 공장에서 들어온다.
“유통경로 효율화”
보통 3~4과정을 거치는 유통경로를 최소화하여 유통비용을 줄이는 전략으로 일반 유통경로는 도매상, 소매상등을 거치지만 다이소는 제품을 들여와 자체 보유의 물류창고에 입고, 그 후 바로 매장으로 공급하므로 유통비용을 줄 일 수 있다
(4) Promotion
1) "아이디어 접수", "나의 추천상품", "신상품 체험단"
: 이 중 특히 "아이디어 접수"는 고객들의 활발한 참여를 이끌어내고 있다,
2) 가격을 맞추는 것이 가능한 것들은 최대한 실제 상품으로 만들어낸다.
3) 다이소는 저렴한 가격이라는 인식을 소비자에게 전하기 위해 가격을 고정하였다. 이는 가격자체가 홍보의 역할을 하는 역할을 마련하였다. 이는 고객들이 입소문을 통해 새로운 정보를 얻는 것에 기인하며, 바이럴 마케팅이라 불리는 이 프로모션 전략은 sns를 통한 sns마케팅에도 적용이 가능하다.
6. 다이소 미래전략제언
“ 직영점 위주 개장보단 가맹점도 증가해야 한다.”
다이소는 2016년 기준, 총 950여 개의 매장 중 직영점이 700여 개로 다수를 차지한다. 다이소에서 직영점 위주로 매장을 내는 이유는 내실을 꾀하고 더욱 책임감 있게 운영하기 위해서다. 또 직영점이라야 대형 매장 운영이 좀 더 수월해진다. 그 덕분에 가맹점과 비교했을 때 폐업률이 낮고, 직영점을 하나 열 때마다 10~15명의 직원을 고용하니 연간 800여 명의 일자리가 창출되는 효과를 내는 것도 큰 장점이다. 대부분을 인근지역의 주부사원들로 채우고 있으며, 1년 근무 후에는 정규직으로 전환시켜 차별 없는 복지를 제공하고, 각자의 역량을 고려해 현장사원에서 본사 관리직으로 전환할 수 있는 기회도 열어뒀다. 하지만, 최근 다이소는 저조한 영업이익률을 보이고 있으며 2014년엔 적자를 보이기도 했다. 효율이 떨어지는 직영점도 작년에 30곳 이상 폐점하기도 했다.
반면에, 타 기업들은 다이소와 달리 가맹점이 차지하는 비율이 높다. 미스터 피자의 전국 체인점은 직영점 14개, 가맹점이 421개이다. 또한, 파리바게트와 편의점 업체들 또한 전체 체인점 대비 가맹점의 비율이 90% 이상을 차지한다. 과도한 프렌차이즈 매장 활성화는 직영점과 대리점간의 격차가 발생하기도 한다. 하지만, 다이소는 최근에 유통구조 개선을 위한 물류센터 건설과 매장 대형화에 따른 고정비용 증가 대문에 영업이익률이 현저히 낮다. 이를 해결하려면, 다이소는 1000원 균일가에 제품을 ‘박리다매’하는 전략을 취하기에 높은 영업이익률을 가지려면 점포를 더욱더 늘려야한다. 하지만, 많은 직영점을 가지고 있는 것은 큰 부담이다. 왜냐하면 대리점과 달리 직영점은 회사가 직접 그 부지와 운영비를 전부 부담해야하기 때문이다. 따라서, 다이소는 무조건적으로 직영점을 늘리기보단, 대도시와 주요 상권에는 직영점을 유지하되, 중소도시나 주요 상권 중복 출점 시에는 가맹점 유치의 증가가 필요하다.
하지만, 직영점 중심의 확대전략을 가진 다이소가 가맹점만 늘린다는 것은 실적 악화에 대한 부담으로 일시적인 방편으로 보일 수도 있다. 즉, 가맹점 중심의 점포 확대 전략은 임대료나 인건비, 영업손실에 대한 리스크 없이 안정적인 로열티와 상품공급 마진만 확보하겠다는 것이다. 또한 가맹점 확장의 문제점도 있다. 바로, 가맹점주가 충분한 수익이 나지 않으면 계약 종료 후 빠르게 점포를 이탈할 가능성이 크다. 따라서 가맹점에 대한 사후 관리가 매우 중요하다. 그 동안 다이소는 직영점을 중심으로 ‘혁신활동 프로그램’이라는 사후관리 시스템 이뤄졌으며, 이 프로그램은 많은 매장에서 매장 효율화와 고객 서비스 개선 효과를 달성한 프로그램이다. 다이소는 직영점이 많기에 대부분 매장이 이 프로그램을 받고 있지만, 가맹점에 대해서는 이루어지고 있지 않다.
타 기업의 예를 들면, 미스터 피자가 있다. 미스터 피자는 90%가 넘는 가맹점을 중심으로 운영되고 있는데, 현재까지 폐점된 점포 하나 없이 450여개의 점포를 운영하는 것이 큰 특징이다. 미스터 피자는 본부와 가맹점이라는 관계에서 벗어나 가맹점과의 소통을 중요시하고 있다. 이를 위한 가장 대표적인 제도가 미소위(미스터피자 소통위원회)다. 미소위는 정기회의와 수시회의를 개최해 다양한 현안을 논의하고 소통하는 협의체로 미스터피자만의 커뮤니티이다. 또한, 코치의 정예화 및 가맹점별 맞춤형 지원에도 심혈을 기울이고 있다. 코치들은 가맹점을 방문해 가맹점 대표의 입장에서 진단, 컨설팅, 지원업무를 수행한다. 이런 제도를 통해 가맹점과의 유기적인 소통을 통해 상생의 길을 모색하고 있다.
따라서 본사에 과대한 비용을 부담으로 지우는 직영점의 비율을 줄이고 가맹점 비율을 높임으로써 수익을 안정화해야 한다.

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