[통신,SCM,전략,해석본] Lucent Technologies: Global Supply chain Management

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목차

0.COMPANY　BACKGROUND
1. 5ESS? SWITCH

2. 아시아 합작 투자: 대형과 역할

3. 1996 재설계의 앞에 5ESS? 스위치 공급 연쇄

4. 1996 공급 연쇄 재설계

5. 1996년 재설계(재계획)의 장벽

6. 1996 재설계의 효과

7. The situation in 2000

본문내용

을 산출하는 Hsin chu 산업단지에 위치하고 있었다. 루센트의 대만 합작 회사의 직원들은 평균 5년 이상을 회사와 함께했다. 그들의 4분의 3은 대학 교육을 받았다, 그리고 거의 절반은 대학생이거나 대학 학위를 가지고 있다.
루센트는 아시아 외부의 이런 힘의 약간의 이점을 취하기 시작했다. 이를테면, 오클라호마시티가 배달 수용ㄺ의 범위를 벗어나는 주문의 급증에 직면하고 있었을 때, 대만은 요구된 추가 제품을 공급했었을 것이다. 대만과 칭다오는 또한 정상적으로는 루센트의 스페인 공장에서 공급받는 브라질의 두 번째 공급처였다. 1997년부터 2000년까지 대만의 판매는 다른 루센트 공장들 보다 두 배 이상이었다. 칭다오의 낮은 가격 구조의 이점을 취하기 위해서 칭다오는 인도 공급을 위한 허브가 되었다.
Foo, Nan, Huang는 2000년의 아시아 상황을 검토했기 때문에, 그들은 장소의 빠른 변화 그리고 그 상황의 과거 몇 년 동안에 극적으로 변화했다는 것을 실감했다.
2000년은 모든 전기 산업의 제조자들에게 극도로 도전적인 해였다. 이동 전화와 인터넷 섹터의 전례 없는 성장 때문에, 구성요소 수요가 공급을 훨씬 추월했다, 그리고 전례 없는 자원 부족을 나타냈다. 주요한 효력 달성 중재는 격렬하게 시험 받았고, 몇가지 경우는 실패했다.
공급 체인 재설계는 가격과 스피드에 초점을 맞추었다. 유효한 부분들은 과거에 문제가 없었다, 그러므로 고려되어지지 않았다. 중국과 대만의 가격에 중점을 주자면 몇몇 아시아 행상인들은 새로운 생산능력으로서의 추자의 수요를 만들지 못했다. 루센트같은 많은 전기 제조업자들은 이런 불균형 상태의 공급에 피해를 받기 쉽다. 그 문제는 5가지 부분에서 분류될수 있다.
1. 독점계약은 리드타임이 두 배 이상이다.
2. 조립을 완성할 수 없기 때문에 재고가 약 25% 증가했다.
3. 대만공장은 가능성을 보장하기 위해서 초기 배달 부서에 전념해야 했다.
4. 고객에게 제품 선적은 위험에 빠뜨려져졌다, 그리고 주문들은 정시에 선적할 수 없기 때문에 위험 상태였다.
5. 프리미엄 가격들은 발송된 선적의 잃어버린 부분들을 얻기 위해서 요구 되어졌다.
그들이 계획적으로 높은 위험 아이템을 확인 하고 이런 위험들을 진정시키기 위해 시도하는 동안 이것은 어려운 경영 과정이었다, 그리고 루센트 통제 밖의 세력에게 피해를 입기 쉬웠다. 루센트는 그것의 단일의 큰 도전으로 공급문제를 검토했다.
인터넷과 지식기술도구의 향상은 비즈니스 모델들과 전통적인 고객 공급자 관계에 근본적인 변화를 초래했다. 제조회사들의 하청은 증가된 제조의 부분과 사업의 세부계획 책임들이 원드클래스 능력을 가진 경우에만 세계적으로 넓어졌다. 제품 라이프 사이클은 짧아졌다, 그리고 전기통신 기술은 항상 증가하는 비율로 증가했다. 투자사회는 성장을 기회에 응할 수 있는 능력보다 더욱 높은 가치에 위치하고 있다.
수년 동안 아시아에서 장난감, 의류, 소비전기제품의 큰 세력들인 하청제조업자들은 점점 더 복잡한 전기통신 전자기술에 관련되기 시작하고 있다. 루센트내에서 회사가 계속 모자란 자금을 그것의 소유한 제조자산의 개발과 재고에 바칠지 제조업자 하청을 사용할지에 대한 질문들이 제기 되고 있다. 아시아 시장은 1997년 통화위이로부터의 방해에도 불구하고 빠르게 성장했다, 루센트와 루센트의 경쟁자들에게 중요한 기회를 제공하고 있다.
5ESS SWITCH는 또한 그것의 제품 라이프 사이클이 성숙기에 도달했다. 그것은 능률적인 보이스 네트워크인 회선 교환대 기술에 기초를 두고 있다, 그러나 지금 대체기술과 패킷 교환대 기술에 기초를 둔 제품들과 데이터 네트워크를 위한 수요에 도전을 받고 있다.
Foo 와 그의 팀은 이런 문제들과 맞서 싸웠다. 그들은 경쟁 적인 이점을 거둔 고 효율의 제조 사업을 설계하고 제공했다. 그러나 세계는 변했다. 대도시 터미널 집중방식의 성공에도 불구하고 이 진화된 환경을 위해 대도시 터미널 집중방식의 과정이 적합한 모델일까? 어떻게 그들이 완전히 발단된 루센트 안과 밖의 자원의 이점을 취할 수 있을까? 무엇이 루센트가 재고의 증가 없이 자원 부족의 노출을 느그러뜨릴수 있게 할 수 있었는가? 미래 환경을 위해 오늘의 leading edge procurement가 효과적이냐? 그들이 계속 본질적인 과학발전을 이끌 수 있을까?, 또한 그들이 그들의 예전의 공급체인투자를 얻을 수 있을까? 그들이 그들의 시선을 그들의 미래의 필요를 위해 아웃소싱 쪽으로 돌릴 수 있을까?

키워드

루젠트,   Lucent,   5ESS,   switch,   Lucent번역,   산업공학,   Supply chain,   management