[세계경영][세계경영 개념][세계경영 필요성][세계경영 경영인][세계경영 사례][세계경영 대우][세계경영 전략]세계경영의 개념, 세계경영의 필요성, 세계경영의 경영인, 세계경영의 사례(대우), 세계경영의 전략

소개글

[세계경영][세계경영 개념][세계경영 필요성][세계경영 경영인][세계경영 사례][세계경영 대우][세계경영 전략]세계경영의 개념, 세계경영의 필요성, 세계경영의 경영인, 세계경영의 사례(대우), 세계경영의 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 세계경영의 개념

Ⅲ. 세계경영의 필요성

Ⅳ. 세계경영의 경영인
1. 현재의 위기를 냉철하게 파악하자
2. 현상 인식과 단호한 구조조정
3. 시야를 높고 넓게
4. 작은 조직이 아름답다
5. 집중화를 통한 역량 극대화
6. 인간 경영학도 필요하다
7. 역시 남다른 데가 있어야

Ⅴ. 세계경영의 사례(대우)

Ⅵ. 세계경영의 전략

참고문헌

본문내용

성이 있다는 것이다.
금융위기와 뒤이은 경제위기의 와중에서 대우가 상당한 자금압박을 받아왔다는 점은 이제는 잘 알려진 사실이 되었다. 여기에서 세계경영으로 인해 안게 된 부채 - 경제위기 발생 이후에도 대우는 해외투자를 계속해 왔다 - 가 과연 이 자금압박의 결정적인 원인으로 작용했는지는 쉽게 판단할 수 없지만, 적어도 이를 가중시키는 요인으로 작용했을 것이라는 점만은 자명한 사실이다. 역으로, 해외법인들의 부채를 지급보증하고 있는 국내 본사들 자체의 자금사정이 극도로 어렵다는 사실이 해외법인들의 신용에 심각한 장애를 가져다주었을 것도 의문의 여지가 없는 사실이다. 이로 인해 다시 해외법인들의 사정이 어려워지면서, 그것이 다시 대우 전체의 자금압박을 가중시키는 요인으로 작용했을 것이라는 것도 쉽게 얻어낼 수 있는 추론이다. 그렇다면 대우의 세계경영은 대우의 글로벌 네트웍 전체에 대해, 적어도 현재의 시점에서는, 대우가 홍보해 왔던 긍정적인 시너지 효과가 아닌 부실 심화와 위기 가중의 시너지 효과를 가져다주었다고 볼 수 있다. 여기에서 다시 한 번 심각한 수준의 도덕적 해이가 감지된다고 하겠는데, 1999년 7월 이래의 “대우사태”는 바로 그 심각한 수준의 도덕적 해이가 심화시켜 온 모순의 일대 폭발에 다름 아니라고 할 수 있을 것이다.
Ⅵ. 세계경영의 전략
세계경영은 크게 네 가지 전략으로 나누어 설명될 수 있다.
첫째, 잠재시장의 선점전략-대우는 성장잠재력이 크면서도 아직 선진국이 주목하지 않는 나라에 남보다 한발 앞서 진출하고 있다. 이렇게 함으로써 현지에서 기득권을 확보할 수 있고, 또한 그 나라 경제개발과정에 동참하여 신속하게 현지화 기반을 닦을 수 있기 때문이다. 선점전략은 여러 가지 이점도 있지만 한편으로는 리스크도 따른다. 따라서 대우는 진출할 시장을 선택할 때부터 인구와 자원, 지리적 여건, 그리고 현지 국민들의 국가 발전 의지와 강력한 지도력 여부를 세밀히 검토해 장기적인 진출전략을 세우고 있다.
둘째, 비용의 최소화를 포함한 경제적, 효율적 투자전략- 대우는 해외에 진출할 때 경쟁력있는 설비를 갖추고도 제대로 가동되지 못하고 있는 현지공장을 합작형태로 인수하는 경우가 많다. 기존공장을 인수해 리노베이션하고 노동력과 유휴설비 등 현지생산 요소를 잘 활용하면 최소의 비용으로 단기간에 경쟁력을 확보할 수 있다. 또한 투자 유치를 위해 현지 정부가 제시한 인센티브를 적극 활용해 투자비와 관리. 운영비용을 절감해 나가고 있다.
셋째, 적극적인 현지화 전략. 대우는 대규모 선진시장의 무역장벽에 대처하는 방법으로 현지 또는 인접국가에 제품 조립라인을 전진배치하고, 이를 권역별로 생산 거점화하고 있다. 이 같은 현지 생산거점은 국내 생산조직과의 긴밀한 연결을 통해 무역장벽을 뚫고 안정적으로 수출을 지속해나가는 기반이 될 수 있다. 또한 해외진출시 국내 중소기업과의 동반 진출을 적극 추진함으로써 해당기업에 세계화 기회를 부여하는 한편 국내 산업기반 강화에도 기여하고 있다.
넷째, 한국을 중심으로 한 국제 연구 네트워크 구축 전략- 총매출의 5%를 꾸준히 연구 개발 분야에 투자해 온 대우는 핵심기술 자립을 실현하는 동시에 이를 활용한 일등 상품의 매출 비중을 30%까지 끌어 올릴 계획이다.
이를 위해 한국을 연구개발의 중심으로 하는 국제 연구개발 네트워크를 구축계획을 수립하고 이를 착실히 달성해 나가고 있다. 특히 자동차, 전자, 통신, 중공업 분야에서는 이미 국내외 53개 연구소를 하나로 연결하는 범 세계 연구 네트워크가 구축되어 있기도 하다.
세계경영은 크게 네 단계로 나누어 살펴볼 수 있다.
먼저 창업 이후 80년대말까지는 해외시장 개척기라 할 수 있다. 이 시기는 해외 주요 권역에 교역 거점을 마련하고 지사를 중심으로 해외 네트워크를 구축한 후 상품 수출에 주력하던 시기다.
6년간은 세계경영의 황금기로 이 시기에 세계경영은 본격적으로 추진됐다. 따라서 이 시기를 전략적 확산기라 할 수 있다. 이 기간 동안 대우는 그룹의 모든 역량을 세계경영에 집중하여 권역별 현지 생산 기지와 판매 거점을 대대적으로 확장해 나갈 수 있었다. 특히 대우는 이 단계에서 주력 업종으로 선정한 자동차와 전자 부문의 국제적 생산망 구축에 주력했다.
5년간은 성장 도약기로서 철저한 현지화를 기반으로 세계경영 종합 시스템을 구축하게 된다. 이 단계에 대우는 전략지역 10개국에 지역본사를 설치하고 1000개 현지법인의 경영활동을 총체적으로 통합, 운영하게 되며 이를 기반으로 글로벌 경영네트워크를 정착시켜 나갈 것이다.
새로운 세기가 열리는 이후로 예정된 4단계는 성숙안정기에 해당한다. 세계경영이 질적으로 무르익을 이 시기에는 금융, 인력, 자원, 생산 등 진출 국가의 강점이 상호생산적으로 결합되는 국제 분업체제가 가능해질 것이다. 대우는 이를 최상의 수준에서 운영하여 국경을 초월한 명실상부한 초국적기업으로 발돋움할 것이다.
세계경영이 본격적으로 추진되고 있는 10년간 투입될 자금규모는 150억불 - 이 가운데 대우가 직접 충당해야 할 금액은 전체 Project Cost의 20%에 해당하는 약 30억불이다. 나머지 투자분은 현지법인 차입금과 파트너 투자분으로 충당된다. 따라서 대우의 연간 투자분은 3억불 규모라고 볼 수 있다. 또한 후속 투자 역시 공장 가동으로 발생하는 이익을 현지에 재투자하는 방식으로 충당함으로써 국내자본의 해외 유출을 최소화할 계획이다. 한편 지난 5년간 대우의 총투자비중 해외와 국내비율은 1대 3으로써, 대우는 국내산업기반 육성에도 많은 노력을 기울이고 있다.
참고문헌
김신(2008), 대우조선해양의 세계경영 성공사례 연구, 한국기업경영학회
양창삼(2003), 세계화와 반 세계화, 그리고 통합적 세계경영, 한양대학교경영연구소
조지 입 저, 국제경영연구회 역(1994), 국제화 시대의 세계경영 전략, 김영사
자크 아탈리 저, 권지현 역(2012), 세계는 누가 지배할 것인가, 청림출판사
폰스 트롬페나스 저, 이현우 역(1997), 문화와 세계경영, 이십일세기북스새날
헬무트 마우허 저, 김상국 역(1997), 세계경영 정상의 길, 미래경영개발연구원

키워드

세계경영,   경영,   경영인,   대우,   기업